2014년 독자들이 가장 많이 읽은 기사 top7

1. 토니셰이의 사임과 라스베가스 다운타운 프로젝트의 미래 자포스의 창업자인 토니셰이가 라스베가스 다운타운 프로젝트(DTP)의 리더 역할을 그만 두겠다고 밝혔다. DTP는 이대로 종료되는 것일까? 도시 프로젝트가 성공을 거두기 위해서 필요한 것은 무엇인지 살펴보자.
2. 안전, 마을만들기, CPTED 서울시 범죄예방환경설계(CPTED) 프로젝트 3개년 계획이 마지막 해를 맞이했습니다. CPTED와 마을만들기에는 어떤 연결고리가 있을까요? 3년의 활동과 그에 대한 평가, 향후 개선 방향에 대한 의견을 살펴봅니다.
3. 하버드비즈니스리뷰로 살펴본 네트워크형 인큐베이터(networked incubators) 350개 이상의 해외 인큐베이터를 대상으로 조사한 결과 다른 인큐베이터와 구별되어 성공적으로 활동하는 인큐베이터가 발견됐다. 네트워크형 인큐베이터이다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 네트워크형 인큐베이터의 이야기를 살펴보자.
4. [Good to Great] 조직문화 혁신에서 시작하는 사회적 기업의 지속가능성 사회적 기업은 열악한 인적/물적 자원, 다수의 이해관계자, 무르익지 않은 생태계 등 어려운 경영 환경에 놓여있다. 사회혁신을 추구하는 사회적 기업의 지속가능성은 어디에서 확보해야하는가? 그 답을 조직문화혁신에서 찾아보자.
5. 사회적경제 기본법을 둘러싼 쟁점과 과제上 사회적경제 기본법 입법을 둘러싼 쟁점과 향후 과제를 알아보자
6. 사회적경제 핵심인재육성센터 - 왜, 무엇을, 어떻게 사회적경제가 '성장의 변곡점'을 지나가기 위해서는 사람의 문제를 풀지 않으면 안된다. 희망제작소가 사회적경제 인재육성센터를 왜 설립했고 어떻게 운영할 것인지 그 이야기를 들어보자.
7. [Good to Great]위대한 기업의 조건 사회문제 해결을 목적으로 하는 기업은 어떻게 위대해질 수 있는가. 길은 두 갈래다. 실리콘 밸리의 길과 월마트의 길이다. 어느 길을 선택할 것인가?
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/12/19 15:59 2014/12/19 15:59

2014년 사회적경제리포트 총정리

2014년 사회적경제리포트 총정리


올해 사회적경제리포트에서는 어떤 이야기가 오갔을까요? 한 해를 마무리하면서 사회적경제 리포트에 실렸던 글들을 몇 가지 주제로 정리해보겠습니다.



사회적 경제 조직(Social enterprise)

한국의 사회적경제가 질적으로 도약하기 위해서는 그 안에서 활약하는 인재가 중요하다는 판단아래 희망제작소 사회적경제센터에서는 올해 핵심인재육성센터를 개소했습니다. 사회적경제센터에서는 핵심인재육성센터를 운영하면서 같은 눈높이에서 문제를 바라보고 함께 해결하기 위해 많은 고민을 했습니다.

사회적경제리포트에서는 몇몇 전문가들로부터 사회적기업에 질적 도약을 하기 위한 조언과 현장에서 파악한 이슈에 도움이 될 자료들을 정리하여 독자여러분들과 나눴습니다. 다음은 사회적경제리포트에서 사회적 경제 조직을 주제로 다룬 내용입니다.
<사회적기업이 나아갈 방향>


<사회적경제 조직 경영>


<사회적경제 조직간 협력>


<기타: 사회적경제 조직 인큐베이팅>
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사회적 금융

취약계층에 대한 금융 수단을 제공하는 성격의 사회적 금융이 그 대상을 사회적 기업, 협동조합 등의 사회적 경제 조직을 향하기 시작하면서 사회적 금융에 대한 관심이 점차 늘어나고 있습니다. 새로운 형태의 투자상품 외에도 오래 전부터 여러 지역에서 시행됐으나, 역외 유출 등의 지역 문제가 관심을 끌면서 그 대안으로 함께 지역 통화도 주목 받았습니다.

사회적 경제 리포트에서는 한국의 사회적 금융이 어느 수준에 이르렀는지 진단하기도 하고, 국내외 지역통화 사례를 소개하고, 이들의 의미와 과제를 확인하여 독자 여러분께 전해드렸습니다. 다음은 올해 사회적경제 리포트에서 사회적 금융을 주제로 다뤘던 글 목록입니다.
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지역재생

젠트리피케이션(Gentrification), 역외유출, 공동체 파괴, 인구 유출.
요즘 지역 곳곳에서 심심치 않게 들리는 안타까운 소식들입니다. 열거한 문제 현상의 공통점이라면 지역이 가진 원동력을 잃고 있다는 점입니다.
올해 사회적경제리포트에서는 지역이 겪고 있는 문제에 시사점을 주는 국내외 사례들을 소개했습니다. 글 내용은 다음과 같습니다.

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한 눈에 보는 당사자별 사회적 경제 핵심 이슈

<한 눈에 보는 당사자별 사회적경제 핵심이슈① 성장기 사회적 기업COO>

희망제작소 사회적경제센터
정지영 연구원


2014년 현재 사회적경제 조직은 약 1만 여개로 추정되고 있다. 2007년부터 시행된 <사회적기업육성법>은 사회적기업의 양적 증가라는 성과와 질적 성장과 생태계 관점의 접근 방식의 필요라는 과제를 남겼다. 2014년 현재, 사회적경제 생태계 당사자들이 처한 이슈는 무엇일까? <사회적경제 핵심인재육성센터>의 교육과정에서 논의된 이야기를 중심으로 알아보자.



성장기 사회적 기업 COO(총괄관리자)란 누구인가?

성장기 사회적 기업은 창업 3년차 이상으로 월 매출이 정기적으로 발생해 현금흐름이 안정되고, 10명 이상의 인력이 운영되는 조직을 말한다. 경영환경이 안정되고, 인력이 늘어남에 따라 경영관리, 인사관리 시스템 구축의 필요성이 높아지고, 본격적인 투자와 규모화가 요구되는 시기이다. 한편 CEO가 네트워킹, 자원연계 등으로 외부업무가 많아짐에 따라 조직 내에서는 사업을 총괄해서 관리할 COO가 필요하다. 국내 사회적 기업이 빠르게 성장하며, 성장기 기업이 많아짐에 따라 COO의 중요성은 점차 높아지고 있다.

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[사회적기업의 성장단계 분류, 희망제작소]



COO의 역할

COO는 조직 전체의 사업을 관리하는 총괄매니저다. 경영전략수립, 신사업구상, 리스크관리, 인사관리, 직원 코칭, 네트워크 관리 등 조직운영의 중요한 기능을 기획하고 관리한다. 더불어 사회적 기업의 COO는 기업의 미션과 비전을 실현하기 위해 노력하고, 이를 내외부 이해관계자와 커뮤니케이션 하는 역할을 수행한다.
COO의 맡고 있는 조직의 다양한 기능만큼이나 그 역할은 다양하다. 또 COO의 역할은 업종에 따라 다를 수 있고, 조직규모에 따라 다를 수도 있다. 여기서는 <사회적경제 핵심인재육성센터>에서 논의된 성장기 사회적 기업 COO의 역할을 중심으로 알아본다.

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[사회적 기업 COO의 역할, 희망제작소]



성장기 사회적 기업 COO의 이슈

국내 성장기 사회적 기업의 COO는 공통적으로 역할을 수행하는데 있어서 다음과 같은 6개 분야의 어려움을 겪는 것으로 나타났다.

- 조직 내 커뮤니케이션

기업의 성장 속도가 점차 가속됨에 따라 조직 구성원이 늘어나고, 조직의 규모가 점차 확장된다. 조직구조는 직무에 따라 점차 다양해지고, COO는 CEO와 직원 사이에 놓이면서 커뮤니케이션의 역할을 수행한다. 조직의 미션과 비전을 직원들과 소통하며 일상적으로 공유하고, 직원들의 현장에서 고민과 애로사항을 듣고 직접 해결하거나 CEO에게 전달한다.  
국내 성장기 사회적 기업COO는 COO의 역할 중 급속한 성장속도로 인한 커뮤니케이션의 어려움을 꼽았다. 조직의 빠른 성장은 큰 성과이기도 하지만 한편으로 커뮤니케이션이 부족해질 경우 사업 단위에서 미션에 대한 충분한 논의와 검토시간 부족을 초래한다. 이는 급변하는 경영환경에서 조직의 생존을 위해 불가피할 수도 있지만, 미션에 대한 논의와 검토 부족은 직원들로 하여금 가치와 실적 사이 사고의 충돌을 일으킨다. 뿐만 아니라 성장이 가속됨에 따라 구성원이 늘어나고, 조직구조는 복잡해지기 시작한다. 구조에 대한 이해가 없는 상태에서 복잡한 조직구조는 정보격차, 정보누락, 정보왜곡의 문제를 발생시키고, 이로 인해 조직 내 직급, 부서 간 커뮤니케이션 장벽이 생기기 시작한다.
커뮤니케이션의 부재는 조직 전반에 걸쳐 총체적인 합의 불능 상태를 만들 수 있다. 소통의 부재로 인해 구성원 간 상호 신뢰가 무너지고, 조직 전반에 걸쳐 불신의 문화가 흐를 수 있기 때문이다.

- 리더십과 의사결정 체계

성장기는 창업기 이후 안정되면서 조직의 계통이 생기고, 이에 따라 창업 초기에 비해서 의사결정의 체계가 나타나기 시작한다. COO는 조직운영 전반에 걸쳐 의견을 조율 및 수렴하며 주요한 의사결정을 하며, 조직을 총괄 운영한다.
성장기 사회적 기업 COO는 의사결정체계에서 권한의 비인정을 어려움 중 하나로 꼽았다. 이는 초기 성장기의 경우 조직체계가 다듬어지는 과도기에 놓여있기 때문에 발생할 수 있는 현상일 수 있다. 하지만 직원들은 여전히 CEO에게 높은 의사결정 의존도를 보이고 있으며, 이로 인해 의사결정이 지연되고 책임과 권한이 모호해지는 문제가 발생하고 있다.
뿐만 아니라 일부 실무자들의 경우 의사결정에서 배제되는 불만이 강하며, 이는 관리자에 대한 비인정과 권한위임체계의 부정으로 악화되기도 한다.

- 인사

조직규모가 10명 이상이 되고, 신규직원이 조직에 합류함에 따라 채용, 보상, 평가 등에 걸쳐 전반적인 인사정책이 기업 내에 필요하게 된다. COO는 인사관리시스템을 구축하며 조직 내 인사정책을 설계하고, 구성원의 성장을 유도하는 역할을 수행한다.
성장기 사회적 기업의 COO는 기업의 한정된 자원 등으로 인해 채용에서 시작되는 인사 전반에 걸쳐 어려움을 이야기했다. 인적자원이 부족한 상황에서 적재적소의 인사배치는 쉽지 않으며, 육성 또한 쉽지 않기 때문이다. 또 일부 평가체계를 도입했거나, 도입을 계획 중인 곳은 평가툴에 대한 불만과 반발이 있으며, 보상체계에 대해서도 조직 내 갈등이 발생하고 있다. 결국 열정적이고, 헌신적인 직원이 이직하는 경우가 많아지며, 조직의 미션에 부합하지 않는 비헌신적 구성원이 점차 많아지는 상황이 발생할 수 있다.

- 조직문화

최근 사회적 기업과 관련된 행사를 참석하면, 조직문화의 중요성에 대한 이야기를 많이 듣고 있다. 하지만 대두되고 있는 조직문화에 중요성에 비해서 아직 경영시스템에 조직문화가 내재화되거나, 성과와 명확히 연계되지는 못하고 있다. 또 생태계 차원이나 개별 조직단위 리더십에서도 조직문화에 대해서 추상적인 인식만 존재하고 있다.
성장기 사회적 기업 내에서도 조직문화와 연계된 이슈가 일부 나타나고 있다. 인사관리시스템에 따라 성과 보상이 시행되면서 상호 경쟁적인 문화가 출현하는 경우이다. 경쟁적 문화가 출현하면서 개인, 부서 간 정보교류가 줄어들고 성과보상의 딜레마에 빠져 조직 전체의 성과는 줄어들게 된다. 반대로 조직이 일정부분 안정화가 되면서 신규 사업 기획시 구성원 저항이 심한 현실안주문화가 나타나기도 한다.

- 성과관리

조직의 사회적, 재무적 성과를 관리하는 것이 사회적 기업 COO의 역할 중 하나다. 성과관리의 핵심은 사람과 목표에 대한 공유에 있다.
실제 COO는 조직 내 합의된 목표를 설정하는 것과 구성원을 이에 공감시키는데 어려움을 겪고 있다. 빠른 사업 속도로 인해 목표를 공유하고 공감시킬 수 있는 충분한 시간이 주어지지 않고, 구성원들에게 목표에 대해서 방향, 수준, 강도 등 다양한 관점들이 존재하기 때문이다. 이로 인해 COO는 사업 추진에 있어서 업무 우선순위 지정과 보다 효과적인 성과창출에 어려움을 겪고 있다.

- 신사업 진출

COO는 조직의 지속적인 성장을 위해서 신규 사업을 기획한다. 신규 사업 기획에서 무엇보다 중요한 것은 CEO의 지원 속에서 구성원들의 동의와 지지를 얻어야 한다는 것이다. 적시에 기획된 신규 사업은 조직의 장기적 성장을 돕고, 조직 내에 새로운 활력을 불어넣어 준다.
성장기 사회적 기업은 인적자원 부족과 연결되어 신사업진출의 어려움을 겪고 있다. 동시다발적인 사업추진으로 조직 역량의 집중도가 떨어지는 경우가 발생하며, 이로 인해 조직 전체적인 성장 동력이 떨어지는 것이다. 또한 작은 인력구조로 인해 조직 전반에 걸쳐 냉소와 저항, 무관심이 발생하고 있다.    


COO는 솔루션을 만들어 실제 적용하는 중

사회적 기업이 질적으로 도약하기 위한 성공열쇠 중 하나는 COO가 쥐고 있다. 그리고 열쇠가 풀어야 하는 자물쇠가 위에 언급된 이슈일 것이다.

성장기 사회적 기업 COO는 <사회적경제 핵심인재육성센터>의 교육과정을 통해 이슈에 따라 자기 기업에 맞는 솔루션을 만들고 있다. 슈퍼바이저와 전문가의 강의와 컨설팅, 다양한 워크숍을 바탕으로 자신이 직접 기업 이슈의 솔루션을 만든다. 뿐만 아니라 동료 COO들 간의 피어 멘토링을 통해 더 넓은 사례와 솔루션을 공유하고, 이슈와 솔루션을 함께 만들어 공유한다.

COO들의 각별하고 헌신적인 노력이 성장기 사회적 기업의 질적 성장을 이끄는 견인차가 될 수 있기를 응원한다.




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[제115호 사회적경제리포트] 한 눈에 보는 당사자별 사회적 경제 핵심 이슈

한 눈에 보는 당사자별 사회적 경제 핵심 이슈 사회적 경제조직 CEO, COO, 인큐베이터, 정책전문가. 사회적 경제 핵심 플레이어들에게는 어떤 일이 일어나고 있을까? 사회적 경제 생태계의 질적 성장을 위한 과제들을 당사자별 핵심이슈를 통해 알아보자. 희망제작소
정지영
2014년 사회적경제리포트 총정리 2014년 사회적경제리포트에는 어떤 소식들이 담겼을까요? 올 한해 소식들을 몇가지 주제로 나눠 살펴봅니다. 희망제작소
사회적경제센터
2014년 독자들이 가장 많이 읽은 기사 top7 2014년 사회적경제 리포트에서 가장 많은 관심을 받은 기사는 무엇일까요? 아쉽게 놓친 독자분들을 위해 순위별기사를 소개해드립니다. 희망제작소
사회적경제센터
사회적경제 아쇼카코리아 '헬스케어 솔루션 발굴 프로젝트’희귀질환 진단 위한 혁신적 해결책 제시한 ‘RAIN’팀 우승 국내 최초 헬스케어 분야의 소셜 이노베이터 발굴 공모전에서 사회적 관심에서 소외된 희귀질환자의 조기 진단을 돕는 해결책을 제시한 RAIN팀이 우승을 차지했다. 이외에도 공공·민간의 관심에서 소외된 대상층을 위한 새롭고 혁신적인 아이디어가 선보였다. 아쇼카코리아
협동조합, 비영리단체도 임대주택 공급자 된다…서울시표 사회주택 공급 본격화 비영리단체와 협동조합을 통해 공급할 사회주택의 시범사업이 마포구 서교동과 강일2지구에서 시행된다. 주거비용은 시세의 80%선이 될 전망이다. 공급대상은 사회초년생이나 청년 1인가구 등이 혜택을 받게 된다. 아시아경제
경기도 '사회적경제상담센터' 8개월새 4500여건 지원 사회적경제 상담센터가 총 4500여건의 상담 및 애로사항 지원에 나선 것으로 나타났다. 상담은 방문이나 전화, 온라인을 통해 진행된다. 사후 관리도 해주고, 프로보노단도 활동 중이며, 주로 회계, 특허 등 전문 분야에 대한 노하우를 기업에 제공하고 있다. 아시아경제
협동조합 '협동조합 종합정보시스템' 개편으로 상품몰, 교육시스템 새로 구축 기획재정부가 협동조합 종합정보시스템을 대폭 개편하여 서비스를 개시하였다. 협동조합 상품몰을 만들어 판매하는 제품과 서비스에 대한 정보를 쉽게 얻을 수 있게 하였다. 또한 설립 및 운영과정에서 알아할 사항들을 담은 교육도 제공된다. 경제풍월
울산서점협동조합·카페형 마을기업 울산서점협동조합은 카페형마을기업 6곳과 업무 협약을 체결했다. 이번 협약은 카페형마을기업6곳을 북카페 형태로 전환하고 소비자 유치 및 시민문화 발전에 기여하기 위해 체결되었다. 경상일보
제주도민들이 항공사 설립 추진 제주도민들이 협동조합을 구성해 항공사 설립을 추진하고 있다. 하늘버스조합의 목표는 '제주도민의 항공이동권과 화물운송권 확보'이다. 조합원에게 우선 예약권을 주고 저렴한 항공요금으로 도민이 원하는 시간대에 이용할 수 있도록 할 계획이다. 경향신문
수원시, 협동조합 설립 100개 돌파 수원시의 협동조합이 100개를 돌파했다. 시는 협동조합이 양적으로 크게 성장함에 따라 단순 설립 지원뿐 아니라 개별 협동조합의 내실화와 안정적 정착을 위해 다양한 시책을 펼티기로 하였다. 일요신문
사회적기업 우수 사회적 기업 소개하는 사례집 발간 고용노동부와 한국사회적기업진흥원이 '사회적기업가 육성사업 우수사례집'을 발간했다. 38명의 사회적기업가들의 이야기가 인터뷰 형식으로 담겨져 있다. M이코노미
제주 사회적기업 '광어'로 중국 수출길 뚫다 제주 비상품 광어를 재활용한 친환경 액상비료 '해보라'가 중국으로 수출이 된다. '일하는사람들'은 취업취약계층의 자립을 돕는 자활공동체 7곳이 모여 구성된 사회적기업이다. 이들은 해보라가 수출 뿐 아니라 앞으로 유기농비료로서 친환경 농법에 흔히 쓰이는 자재로 자리 매김하기를 바라고 있다. 제주의소리
산림분야 사회적기업 공동브랜드 ‘더불림(林)’ 개발 산림청은 산림분야 사회적기업의 경쟁력을 높이기 위한 홍보전략으로 더불림이라는 공동브랜드를 개발했다. 서울경제
협동조합 경기도 광주시,‘행복한협동조합’ 행복한협동조합은 지역내 생산자와 유통, 소비자를 묶어 지역공동체 기반을 꿈꾸는 다중이해관계자 협동조합이다. 현재 지역 소상공인 20곳이 소속되어 있으며 소비자 조합원은 350여곳에 달한다. 독특한 점은 서비스업 조합원을 두고 있다는 점이다. 지역병원, 세무.회계 및 법무사무소, 공인중개사무소등 10곳이 등록돼 있다. 경기신문
수원 지동 ‘이웃문화협동조합’ 이웃문화협동조합은 폐가를 개조해 놀이와 연대, 소통의 가치를 추구하는 청년들이 모인 곳이다. 이들은 놀이의 미학을 추구한다. 주변 지역 청년과 주민, 청소년과 어르신들이 함께 놀 수 있는 다양한 공간과 프로그램이 마련돼 있다. 이들은 '핑퐁음악다방'이라는 복합문화 공간을 만들어 운영하고 있으며, 요리/도예/펠트등 다양한 교육프로그램도 진행하고 있다. 2013년부터는 독자적인 지역축제도 열고 있다. 경기일보
사회적경제 "청년 주거, 사는 문제가 곧 삶의 문제" 12월 15일 '자립, 삶의 기반 프로젝트'의 결과를 공유하는 자리가 있었다. '아현동쓰리룸'은 소셜 다이닝, 골목콘서트등 다양한 시도를 하며 동네에 공동체를 형성했다. '가치살기 망원동 모임'은 순환주택 프로젝트를 진행하여 주택을 재건하는 활동을 하였다. '가락'팀은 쉼터와 청년 멘토들이 함께 쉐어하우스에서 생활한 결과를 밝혔다. 한국대학신문
사회적기업 장애인 직원들과 함께 천천히 그러나 아름답게 변신중 나담코스는 화장품 제조.개발 업체이다. 설립당시부터 4명의 장애인직원과 함께 출발했다. 현재는 9명의 직원 중 7명이 장애인 직원이다. 장애인들이 자신의 의지대로 일할 수 있고 자립할 수 있게 하는 것이 회사의 또 다른 목표이다. 경기신문
수원 인계동 폐가의 문화공간 변신...엄지영 도예공동체 목요일 대표 도예공동체 목요일은 폐가를 리모델링한 문화 공간이다. 업사이클링이라는 목표로 폐가를 작업공간과 사랑방으로 만들었고, 교육프로그램을 통해 학습자들이 또 다른 학습자를 가르치는 교육자로 만들며 제도의 한계점을 극복하려고 시도하고 있다. 최종목표는 마을기업으로 장애인들이 제품을 만들어 유통까지 할 수 있도록 하는 것이 목표이다. 중부일보
공유경제 2050년에는 ‘물건 소유’보다‘경험 공유’가 더 중요 협력적 공유사회라는 새로운 경제 시스템이 부상하고 있다. 이런 상황의 촉매제는 한계비용 제로 사회이다. 수많은 사람들이 자신의 자료들을 공유한다. 사물인터넷의 기술 발달과 보급으로 역사상 최초로 전세계가 하나의 공동체로 연결될 가능성이 높아졌다. 인터넷으로 햇빛/바람/지열을 이용한 에너지도 공유할 수 있게 되었다. 소유보다 공유를 하는 것을 통해 세계적인 연대를 만들 수 있을 것이며, 더 나아가 이 연대가 협력적 공유사회의 새로운 글로벌 거버넌스를 만들 수 있을 것이다. topclass
사회적경제 "사회적경제, 진보의 영역만은 아니다" 새누리당 유승민 사회적경제 특별위원회 위원장은 사회적경제에 대해 진보성향 단체들이 먼저 관심을 보이고 운영하고 있는 탓에 여권 일부와 정부가 기본법을 곱지 않은 시선으로 보지만 그것은 잘못된 시각이라고 하였다. 왜곡된 시각을 바로 잡아야 한다고 말하며 사회적경제를 야당의 영역으로 치부할 것이 아니라 여당도 함게 노력해야 정치가 개입되는 오염을 막을 수 있고 제대로 된 지원을 해줄 수 있을 것이라고 하였다. 헤럴드경제
기재부, 협동조합 상품 소개 인터넷 서비스 개시 정부가 협동조합 종합정보시스템을 통해 협동조합에서 생산/판매하는 상품과 서비스의 정보를 제공한다. 뉴시스
채용파티 2rd 2014.04.18 사회적경제 일자리를 만나는 새로운 방법, 채용파티 2rd 서울시
사회적경제지원센터
가장자리 협동조합 청소년 학교 수강생 모집 가장자리 협동조합이 청소년 학교를 연다. 프레시안
어렵기만 한 미술? 편견 깨고 일상 속으로 삼프로연구소가 '가는 곳마다'라는 이름으로 기획 전시를 진행하고 있다. 경남도민일보
영등포구, '협동조합 감사의 역할' 강좌 개최 서울시 영등포구가 23일 '협동조합 감사의 역할' 강좌를 개최한다. 연합뉴스
사회적경제 [영국] 범죄행위로부터 압수한 자산을 비영리 부문에 기부한다 영국 잉글랜드에 위치한 에섹스(Essex)에서 범죄행위로부터 압수한 자산을 비영리부문에 제공하는 제도를 시작했다. 이는 에섹스 커뮤니티 재단(ECF)와 함께 실행하는 것으로, 위법 행위로부터 압수한 자산을 판매하여 얻은 수입을 지역사회단체에게 기부한다. 이 방식은 범죄행위를 처벌하는 방식이면서 동시에 지역 사회를 더욱 안전하게 하는 방식이 될 것으로 기대되고 있다. 장기간 동안 진행될 예정이며, 매년 여기서 나온 기금이 활용될 것이다. 이 제도는 시작된 첫 주에 7만 5천 파운드의 수익금을 기록했다. 이 방식을 통해 얻는 자금은 에섹스 커뮤니티 재단이 모으는 자금의 50%를 차지한다. 이 방식은 영국 전역으로 퍼질 것으로 기대되고 있다. 지역사회에 기초하여 자금을 모으면서 이와 같이 다른 방식으로도 자금을 모은다면, 지역사회재단이 사용한 자금은 상당히 늘어날 것으로 보인다. civil Society
[영국] 새로운 사회부장관, 사회적서비스제공자를 비영리부문으로 옮길 예정이다 영국의 새로운 시민사회부 장관 롭 윌슨은 사회적경제 조직을 포함한 비영리 부문이 제공하는 공공 서비스의 규모를 대폭 확대하겠다고 밝혔다. 이를 가능하게 하기 위해 대규모의 역량 강화 프로그램을 운영할 것이다. 앞으로 시민 사회에서 제공할 수 있는 공공 서비스의 범위를 늘리고 그것이 가능하도록 시민사회의 역량 강화를 도울 예정이다. 실제 현장에서 가까운 지역사회가 사회 서비스를 제공하는 것이 오히려 더 좋은 방법일 것이기 때문이다. 향후 5년동안 중앙 정부의 자금이 지역정부, 지역사회로 넘어갈 것이다. 또한, 공공서비스를 위탁하는 과정은 더 쉬워질 것이고, 정부 부처는 더 많은 서비스를 위탁할 수 있는 방법을 찾을 것이다. 아울러, 기금 조달을 포함하는 지원 체계를 구축하여, 어떤 단계에 있는 조직이든 성장할 수 있도록 도울 것이다. civil Society
협동조합 [유럽] 2014년 전세계 협동조합에 대한 보고서 The International Co-operative Alliance와 European Research Institute on Cooperative and Social Enterprises (Euricse)가 전 세계 협동조합을 조사하는 프로젝트 The World Co-operative Monitor의 결과보고서를 발행했다. 조사는2012년부터의 자료를 바탕으로 65개국의 1926개 협동조합을 대상으로 했다. 협동조합은 크게 8가지 분야에서 활약 중이며 농업, 음식 산업, 보험 분야에서 가장 활발하다. 전체 매출액은 22057억달러(한화 약 2400조)에 이른다. 조사대상인 협동조합의 68%가 1억달러(한화 약 1000억)이상의 매출을 기록하고 있다. 아시아와 아프리카 지역에서 협동조합이 늘어나고 있다. euricse
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/12/19 15:57 2014/12/19 15:57

“네트워크는 시스템으로 구축해야 한다”

본 글은 사회적경제리포트 독자분들에게 '네트워크'에 대한 유익한 관점을 제공하고자 '수원시평생학습관'의 홈페이지에 게재된 글을 가져온 것임을 밝힙니다. (http://www.suwonedu.org/suwon/72661)
-편집자 주

네트워크의 시대, 평생학습이 네트워크를 하는 법

 현 우리시대를 ‘네트워크의 시대’라고 명명하는 것은 그리 과한 말은 아닐 것입니다. ‘무엇을 아느냐보다 누구를 아느냐가 더 중요하다’는 말도 그런 의미의 연속선상에 있습니다. 이 말은 자칫 성공을 위한 인맥관리 처세술로 변질되어 사용되기도 합니다만 가히 우리는 네트워크의 홍수 속에 떠밀려 가고 있는 형국입니다. 평생학습의 측면에서는 평생학습도시 정책 이후 네트워크가 더욱 강조되고 있습니다. 평생학습도시의 핵심이 자원과의 결합을 통한 지역문제해결에 있기 때문입니다. 이렇게 일상생활 속에서도 흔히 사용하고 있고 전략적으로도 매우 중요한 지위를 가지고 있는 네트워크라고 하는 단어는 사용자에 따라, 문맥에 따라 달리 읽히고 있습니다. 아직까지 네트워크에 대한 현장의 치열한 고민과 학계의 엄정한 연구가 부족하다는 것을 반증하는 사례이기도 합니다. 그래서 이번에는 네트워크 연구로 박사학위를 받았고 현재 숙명여대에서 후학을 양성하고 있는 윤창국 교수님을 만나 이 문제에 대해 논의를 해 보기로 하였습니다.
 
 
숙명여대에서 교편을 잡기까지의 과정

정성원 : 어떻게 현재까지 오게 되셨는지 간략하게 소개 부탁드립니다.
윤창국 : 석사과정에서 공부를 계속하다 보니까 조금 더 흥미가 생기고, 학부 때부터 사회적 관심이 있었는데 평생교육을 통해 사회변화라던가 이런 것이 가능하겠다는 생각이 들더라고요. 그러다보니 박사를 생각하게 되었습니다. 제가 김신일 교수님의 지도학생이었는데 당시 교수님이 정년을 몇 년 앞둔 시점이어서 제자로 받을 수 없다고 하셨거든요. 그래서 유학을 권하셨고 펜실베니아 주립대학교에 가서 성인교육을 배웠습니다. 유학을 간 것이 다행이라고 생각해요. 저기서 지도교수님(이안 바티스트)를 만났는데 저에게는 정말 행운이었습니다. 사회를 보는 눈, 연구에 임하는 자세, 글을 쓰는 방법, 사유하는 방법 등 정말 많은 것을 배웠고 인간적으로도 정말 잘해주시고 학문적으로는 어떻게 엄격해야 하는가 이런 것들에 대해서 많이 배웠던 것 같습니다. 그분 밑에서 공부를 하고 박사학위를 받고 와서 대통령 직속 자문기구에서 전문위원으로 6개월 정도 일하다가 때마침 평생교육진흥원이 생겨서 그곳으로 가게 되었고 2009년도 2학기에 숙명여대로 오게 되었습니다.

정성원 : 학부 때는 어떤 진로를 생각하셨던 건가요?
윤창국 : 사실 창피하기는 한데, 그 때는 세상을 바꿀 수 있다는 열정이 가득한 때잖아요. 그리고 제가 대학신문사 활동을 했었어요. 저널 쪽으로 관심이 있었는데 기자나 이런 적극적인 것이라기보다는 사실은 EBS에 가고 싶었어요. 다큐멘터리를 만들고 싶었죠. ‘나비의 꿈’ 같은 들판이라든가 자연에서 지내는 것, 다큐멘터리 형식으로 이 시대의 중요한 사상가들을 영상으로 정리하고 싶다는 생각이 있었습니다. 그런데 IMF 이후 EBS의 경우는 향후 3~4년간 채용계획이 없다고 얘기하더라고요. 그렇다고 소위 말하는 일간지 기자로 가고 싶지는 않더라고요. 이게 권력으로 가기도 하고 기자라는 직업이 사실을 이야기하는 것이 아니라. 그런 곳에 가서 권력을 재생산하고 보호하고 자신의 마음에 들지 않는다고 해서 끌어내리고 하는 것은 하고 싶지 않다는 생각이 들더라고요. 그래서 EBS를 못 갈 바에는 안 간다 이렇게 된 것이죠.

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윤창국 교수(출처 : 수원시평생학습관)


네트워크에 대한 관심이 높아지게 된 요인
 
정성원 : 교수님이 저널에 발표하셨던 「지역사회 네트워크 형성과정의 장애요인과 학습의 의미」 논문에 대해 질문을 드리려고 하는데요. 네트워크라는 것이 연결 고리가 강하든 약하든 예전부터 존재했고, 최근 들어서는 의식적으로 조직화시키려는 경향이 두드러지게 나타나고 있는데요, 요즘 들어 왜 네트워크에 대한 관심이 강화되고 있다고 생각하시나요?
 
윤창국 : 네트워크, 연대, 협동, 협업. 그 이름이 무엇이든 간에 많이 강조 됐었죠. 그것이 최근에 와서 다시 강조되는 이유는 여러 가지가 있겠지만 가장 중요한 이유 중 하나가, 특히 우리사회에서 네트워크에 대한 이야기가 많이 되고 있는 것은 바로 공동체에 대한 회귀 현상 같은 것이 나타나는 것 같습니다. 우리사회가 원래는 공동체 지향적 사회였지만 급속한 근대화를 이루면서 그것 못지않게 급속한 개인주의화가 이루어졌고, 또 우리나라 같은 경우는 뭔가 한번 방향이 바뀌면 급속도로 바뀌는 경향이 있잖아요. 단단한 공동체주의에서 급속한 개인주의로 변하면서 사회가 파편화 개인화되기 시작했다는 것이죠. 그러다보니 최근에 사회적으로, 개인주의가 나쁜 것은 아니지만, 그런 것이 극단으로 갔을 때 나타날 수 있는 문제점들이 우리사회에 나타나기 시작했고, 우리가 전통적으로 생각하는 중요한 가치들이 서서히 무너지면서 우리 삶이 원래 이렇게 개인주의였나? 우리는 공동체 사회이지 않았나? 라는 생각을 하게  되었다는 것이죠. 공동체에 대한 기억을 가지고 있던 사람들이 분명 있습니다.

단순한 과거로의 회귀이냐 새로운 형태로의 발전이냐를 봤을 때, 공동체라는 용어를 쓸 때는 과거지향적인 뉘앙스가 강한데, 새로운 공동체의 모습은 무엇이냐 라고 할 때 그것이 네트워크라는 용어로 탄생되지 않았을까 생각합니다.

어떻게 보면 점점 개인이 가지고 있는 프라이버시, 자유 등을 존중 하는 것, 개인이 각각 가지고 있는 다양성과 정체성을 같이 가져가면서 사람들이 어떻게 협력하고 조직화 될 수 있을까. 그 다음에 논의가 되는 것이고 그런 논의의 일환이 네트워크의 논의로 나타나지 않을까 생각하게 되었습니다.
 
 
정책적 네트워크와 자발적 네트워크의 차이
 
정성원 : 논문을 보면 정책적인 측면에서의 네트워크와 자발적인 네트워크를 구분하셨고, 펜실베니아에 계실 때 지역 단체를 연구하신 것은 자발적인 네트워크에 대해 정리하셨던데요. 정책적인 의미에서의 네트워크와 자발적인 네트워크가 특별한 구분이 될 수 있나요?

윤창국 : 당연히 다르다고 생각합니다. 우리나라의 경우는 모든 교육정책이나 사회적 현상이 관주도로 이루어지는 경우가 상당히 많더라는 거죠. 그것을 네트워크와 관련해서 얘기해보면, 지금은 조금 시들해지긴 했지만 평생학습도시 지정 사업이 계속 되었잖아요. 그런데 평생학습도시로 지정되기 위해서 그리고 지정된 이후에 국가가 국고를 지원하는 사업 중 하나가 네트워크 강화 사업입니다. ‘네트워크를 맺어라, 맺어라’ 이런 식으로 위에서 정책적인 유도를 하는 거죠. 네트워크가 사람과 사람, 사람과 조직, 조직과 조직, 공동체와 공동체, 집단과 집단과의 관계 형성이라는 측면에서 봤을 때 과연 그런 강요된 네트워크라는 것이 얼마나 현실성이 있는 것인가에 대한 문제가 중요하다고 생각합니다.
인간관계를 봤을 때에도 누군가가 두 사람이 친해야할 것 같다고 생각해서 ‘너네 둘이 친해져’ 라고 했을 때 그게 친해지겠느냐는 거죠. 관주도라는 것, 관주도의 정책적인 네트워크가 요구하는 것이 바로 그런 것입니다. 같은 지역사회에 있고 같은 목표를 가지고 있으니까 협력을 해보라고 하는데, 그것은 인간을 억지로 만나게 하고-중매 등을 보면 그렇게 만나서 좋은 관계로 발전할 수도 있지만- 자연스러운 과정을 거치지 않는다면 언젠가는 깨지게 된다는 겁니다.
 
또 관주도의 네트워크의 경우는 목적이 없다는 것이 가장 큰 문제라고 생각합니다. ‘관계를 맺어’ 라고 하는데 왜 관계를 맺어야 하는지가 없는 상태에서 관계맺음 자체가 목적이 되면 네트워크의 지속력은 현저하게 떨어질 수밖에 없습니다. 반면에 자생적인, 자발적인 네트워크의 경우는 다양한 주체들이 목적을 공유합니다. 서로의 필요에 의해서 모이게 됩니다. 친한 친구나 사이좋은 사람들은,  사실 이면을 보면 서로가 필요한 부분을 채워주기 때문에 좋은 친구가 된다는 것입니다. 그리고 그 사람들은 무언가를 같이하기 때문에 좋은 관계가 유지된다는 거죠. 즉, 네트워크라는 것은 그 자체가 목적이 아니라 수단적인 의미로 받아들여야 합니다. 같이 무언가를 하기 위해서 네트워크가 형성되는 것이 바람직한 것이지 네트워크를 맺기 위해서 네트워킹을 해야 한다는 것은 무리가 있다는 거죠.
정책중심의 네트워크가 가지고 있는 문제는 바로 그와 같은 것이 됩니다. ‘일단 네트워킹을 해’ 그것 자체가 목적이 되니까 우리가 왜 만나야 하는지, 만나서 무엇을 해야 하는지에 대한 기본적인 합의가 없는 상태에서 만나는 거죠. 그에 반해 자생적 자발적인 네트워크는 스스로가 자신의 부족한 부분을 다른 사람/조직이 가지고 있다면 이것을 채워줄 수 있다는 것을 가지고 자연스럽게 형성되고,  이와 같은 네트워킹이 되었을 때 조금 더 지속력이나 자생력이 높다는 것이 저의 기본적인 입장입니다.


네트워크를 맺을 때 고려해야 할 사항
 
정성원 : 네트워크가 자발적이든 정책적이든 잘해보자는 의지만으로 잘 이루어지지는 않는 거잖아요. 네트워크를 맺어 나갈 때 사전에 고려해야 할 사항이랄까 이런 것은 무엇이 있을까요?
 
윤창국 : 박사논문에서 봤던 것 중 하나는, 제가 만나본 지역사회 단체나 사람들은 모두 우리 지역의 발전을 위해서 노력한다고 말한다는 겁니다. 그런데 같은 목적과 의지를 가지고 있음에도 불구하고 사람들은 네트워킹을 하지만, 자발적으로 활발하게 참여하는 사람들이 있고, 어떨 때는 서로 갈등하고 분란을 일으키기도 하고, 서로 협력을 하기도 한다는 것입니다. 도대체 왜 우리는 동일한 목적과 의지를 가지고 있다고 하는데, 무엇인가 합심해서 하면 될 것 같지만 왜 현실적으로 안 되는가. 서로 갈등하기도 하고 경쟁, 반목하기도 하나.
우리는 지금까지 항상 좋은 점만을 보지 않았는가. 의지가 있고 열정이 있다면 우리는 힘을 합칠 수가 있고 힘을 합치면 무엇이든 할 수 있다는 신화적인 믿음을 가지고 있지는 않을까. 그렇다면 도대체 언제 협력하고 언제 갈등하는지, 이런 구체적인 모습을 알아보는 것이 중요하지 않을까 라는 측면에서 접근했던 것이 제 논문입니다.
 
질적 연구를 하다 보니 일반화시키는 것은 상당히 문제가 있긴 하겠지만, 결국에 가서는 어떤 네트워크를 하는데 있어서 우리가 알고 있지만 겉으로 드러내지 않는 것 중에 가장 중요한 하나는 조직의 생존 문제라는 것입니다. 조직의 생존이 어느 정도 보장이 된 상태여야지 네트워크에 참여가 가능하고 네트워크에 적극적으로 참여하는 수준이 결정된다는 거죠. 조직에 얼마나 실질적인 이득이 되는가. 실질적인 이득이라는 부분은 아마도 조직의 지속적 생존력에 얼마나 도움이 되는가와 직결되어 있다는 겁니다. 우리가 이런 현실적인 문제에 대한 논의 없이 무조건 네트워킹 하자는 것은 상당한 무리가 있다는 것입니다.
 
네트워크를 시작할 때 중요한 것 중 하나는, 서로 참여하고자 하는 주체들이 실질적으로 무엇을 원하는가에 대한 공유가 필요하다고 생각합니다. 그리고 자신들이 가지고 있는 우수한 물적 인적자원은 어떤 것이 있고 부족한 것은 어떤 것들이 있는지에 대한 이야기들, 그리고 그런 것들을 어떠한 방식으로 서로 채워줄 수 있는가에 대한 어느 정도의-100% 이야기하기는 어렵겠지만- 솔직한 공감대 형성이 매우 중요하다고 생각합니다.
 
그 다음 중요한 것 중에 하나는 사람이 모이면 그 안에서 권력관계가 형성되듯이, 집단과 집단이 만났을 때도 어쩔 수 없이 집단 간 권력관계가 형성될 수밖에 없다고 생각합니다. 우리가 아무리 네트워크가 수평적이다 평등하다고 이야기를 하지만 사실 그렇지가 않거든요. 그렇다면 주체들이 모였을 때 과연 어떠한 권력관계가 형성되는가. 이런 것들에 대해서 솔직하게 이야기하는 게 중요하다고 생각합니다.
저는 항상 친구관계와 비슷하다고 생각하는데요, 좋은 친구들 사이에서도 주도하는 사람이 있고 끌려가는 사람이 있듯이 네트워크도 어쩔 수 없이 그런 관계가 나타난다는 거죠. 그런데 좋은 친구 관계가 계속 유지되는 것은 거기에 참여하는 사람들이 동의한다는 겁니다. 마찬가지로 네트워킹이 있을 때 말로는 민주적이다 수평적이다 동일한 발언권을 가지고 있다고 하지만 현실은 그렇지 않다는 거죠. 어느 정도는 권력관계가 형성된다는 것에 대해서 합의하고 받아들일 용의가 있는지에 대한 명확한 인식이 중요하다고 생각합니다. 그런 것이 네트워크 초창기에 조정의 과정을 거치지 않는다면 틀림없이 나중에 지속되면서 갈등의 잠재적 요인으로 작용할 수밖에 없다고 생각합니다.
 
 
네트워크의 장애요인은 무엇인가
 
정성원 : 논문의 결론을 보면 네트워크에서 장애요인이 분명히 있고 무시할 수 없다고 말씀하시면서 미국의 사례를 가지고 3가지로 정리하셨는데요. 장애요인에 대해 좀 더 부연설명을 부탁드립니다.
 
윤창국 : 지금은 약간 변하기는 했지만, 장애요인으로는 서로 다른 참여의 수준, 기대수준을 가지고 있었다는 것입니다. 필라델피아 벨몬트 단체 사례를 보게 되면 하나의 협의체를 구성하고 그것을 중심으로 공동의 작업을 하는데 모두 적극적으로 참여를 하자고 얘기했고 모두 동의했어요. 그런데 문제는 그 적극적인 참여가 어느 정도 수준을 의미하는지에 대해서 서로 다른 기대수준을 가지고 있었다는 거죠. 어떤 단체는 이 협의체의 일을 가장 우선시하고, 어떤 단체는 그냥 정기적인 회의에 빠지지 않고 참여하고 행사가 있을 때 빠지지 않는 정도도 적극적인 참여라고 생각했다는 거예요. 결국 제가 논문을 쓸 무렵 협의체가 깨졌는데요. 깨지기 직전 회의에서 나왔던 것이 왜 너희는 적극적으로 참여하지 않느냐, 무슨 소리냐 우리는 적극적으로 참여했다 였습니다. 그렇게 싸우는 것을 보면서 기대수준이라는 것, 적극적인 참여라는 것이 누구나 주어진 맥락과 조건 속에서는 최선을 다한다고 이야기를 하지만 그것이 서로의 기대에 어긋났을 때 또 다른 갈등의 요인으로 작용하게 된다고 생각했습니다. ‘적극적’ ‘열심히 참여’의 의미가 각 주체에 따라 서로 다를 수밖에 없다는 것, 그리고 그런 것을 우리가 얼마나 인정하고 얼마나 보편적인 참여의 선을 설정하냐 하는 것이 매우 중요하겠다는 생각을 했습니다.
 
또 하나는 네트워크가 유지되기 위해서는 거기에 참여하는 사람들이 참여로부터 무언가를 얻어가고 싶어한다는 것입니다. 이 사례에서는 시에서의 기금을 받았는데 여기서 첨예하게 나타난 문제가 시로부터 받은 하나의 파이를 어떤 방식으로 분배할 것인가 입니다. 1/n로 할 것인가, 규모의 크기로 할 것인가, 모든 것을 준비하고 집행하는 단체에서 좀 더 많이 가져갈 것인가의 문제가 발생할 수밖에 없었다는 것이죠. 주도하는 몇몇은 지분별로 가져가자고 얘기하고 다른 그룹에서는 1/n로 공평하게 하자 얘기하고. 궁극적으로 지역사회의 발전이라는 목적에는 합의를 하지만, 결국에 깨진 이유는 거기서 얻어갈 수 있는 이익을, 즉 개인 수준에서의 희망과 일치하지 않은 부분이 있기 때문에 어떤 공공의 것을 깨버리게 하는 상황이 발생하게 되더라고요. 희소자원을 둘러싼 자원배분의 문제라는 것이 어떠한 방식으로 이루어지는 것이 합당한 것인가. 이런 것들도 역시 여전히 숙제로 남아있습니다.
솔직히 이 부분을 쓰는 것이 가장 힘들었습니다. 너무나 현실적인 문제이고 지금까지 우리가 지역사회운동이라든가 이런 것을 하는 사람들에게는 헌신, 열정, 봉사 등으로 무장되어 있는 사람들이라고 생각했는데 현실은 그게 아니었다고 이야기하는 게 얼마만큼이나 중요한 것인가에 대해서 많이 고민이 되더라고요.
하지만 제가 이것을 쓴 이유 역시 지역사회에서 봉사하고 일한다 하더라도 우리가 아름다운 말로 치장해서 그들에게 명예를 수여하는 것만으로는 불충분하다는 생각이 들어서 입니다. 실질적인 생존의 문제, 이런 것에 대한 최소한의 보장이 없다면 활동 연한은 줄어들 수밖에 없다. 초창기에 하얗게 불태우고서 금방 사그라들 수밖에 없다. 마찬가지로 조직이라는 곳도 자신들이 원하는 조건 등이 충족되지 못한다면 결국에 가서는 활동의 연한이 짧아질 수밖에 없습니다. 서글프지만 그것이 현실이고 우리가 명확히 인식을 해야겠다는 차원에서 이 부분을 마지막에 쓰게 되었습니다.
 
그리고 네트워크라고 했을 때는 실질적으로 우리가 회의만을 의미해서는 안되겠다는 생각을 많이 했습니다. 물리적 공간의 공유가 없다는 것 자체가 큰 장애요인으로 발생하고 있더라고요. 우리가 어떤 네트워크를 한다고 하면 이 네트워크가 어떤 물리적 공간이라든가 영역을 확보하는 것이 매우 중요하다는 생각을 했습니다. 회의를 하고 흩어지고 나면 그들은 시간만을 공유했지 물리적인 어떤 것을 공유하지 못했다는 거예요. 그들만을 위한 공간 등 어떤 물리적인 것이 있다면 그들의 기록 등이 거기에 남아 있고, 그와 관련된 일을 하기 위해서는 어디로 가야 한다는 것이 있어야 하는데, 이 협의체는 기관들을 돌아다니면서 하다 보니 어떤 기록도 명확히 남아있지 않고, 네트워크와 관련된 어떤 중요한 문제를 다룰 때 어디로 모여서 언제 논의를 해야 하는지, 또 이야기를 나눠야 한다는 거죠. ‘이번엔 너네가 해’ 이러다 보니 점점 부수적인 문제로 소원해지기 시작하더라고요. 정말 아무것도 아닌 것 같지만 집단을 위한 공간을 확보한다는 것 자체가 어떠한 의미가 있는 것인지 우리가 다시 한 번 생각해봐야 할 것입니다.
사실 우리나라의 경우 이런 것을 잘합니다. 무슨 협의회하면 ‘사무실 하나 마련하자’ 그런 것들이 저는 매우 바람직한 하나의 방식이라고 생각합니다. 시간만을 공유하는 것이 아니라 물리적인 공간을 같이 공유함으로서 거기서 얻을 수 있는 정체성 등이 매우 크다고 생각합니다. 그런 것들이 없는 상태에서 네트워크를 진행한다는 것 자체는 지반이 약한 측면이 강하게 작용한다는 느낌이 들었습니다.
 
이것이 제가 논문에서 장애요인으로 지적하고자 했던 것인데 이를 일반화는 시키기는 상당히 어렵다고 생각합니다. 지역의 특성 등을 반영할 수밖에 없기 때문이죠. 하지만 적어도 네트워크 사업을 하는 것에 있어서 어떤 것이 장애요인으로 발생할 가능성이 있는지에 대한 조금의 예측, 고려사항은 될 수 있다고 생각합니다.
 
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숙명여대 윤창국 교수(좌)와 수원시평생학습관 정성원 관장(우)


미국과 한국의 비교모델 사례 여부
 
정성원 : 약 10년 전에 필라델피아에 있는 단체들을 보시면서 내신 결론인데 이후 한국에 오셔서 연구논문을 쓸 때의 모델과 한국의 모델을 비교하신 적이 있으신가요?
 
윤창국 : 제가 이곳을 관찰한 것은 2004년부터 2007년까지인데요, 이곳처럼 장기간 관찰하고 있는 곳은 아직까지 없습니다. 장시간을 요하는 부분인데, 중간에 가서 조금씩 본 곳은 있지만 텀을 두고 쭉 관찰한 지역사회가 없는 것이 아쉽습니다. 네트워크 사업에 대한 지역의 요청이 있어서 이야기를 하다 보면 그 이면을 볼 수 없다는 아쉬움이 있습니다. 제가 이 이야기를 섣불리 못하는 이유 중 하나는 제가 미국의 그 지역에 처음 갔을 때도 우리나라 다른 지역에 처음 갔을 때의 모습을 보여줬다는 겁니다. 그런데 이곳에서 3년 정도 계속 활동을 하다 보니까 그들의 이면이라든지 속사정을 자세히 알게 되었고, 어떤 점이 갈등으로 가게 되는지, 어떤 밑바닥에서 나타나는 그들의 욕망이 무엇인지를 이해할 수 있었습니다. 다른 협의회 같은 곳을 가보면 좋은 모습들만 보여주려고 하잖아요. 그런 부분들에서 많이 아쉽지요.
 
조금 다른 점은 우리나라는 네트워크가 형성되면 강하게 구축될 가능성이 높다는 것입니다. 우리나라 사람들 특성 중 하나가 한번 인간관계가 형성이 되면 공과 사를 구분하지 않고 끈끈하게 얽힌다는 점이잖아요. 미국 같은 경우는 그런 것이 없거든요. 개인영역과 일의 영역은 다르기에 일상으로 돌아왔을 때 이 조직의 사람과 저 조직의 사람이 친한 관계가 이루는 게 쉽지 않아요. 그런데 우리나라의 경우는 어떻게 보면 일상적인 것이 먼저이고 조직의 문제가 나중인 것처럼 되기도 해요. 또 일상에서 친함이 강하게 작용해서 조직에서 유대가 강해질 가능성이 높은 것 같습니다. 네트워크의 결속력을 갖는 것에서는 우리나라가 훨씬 더 강한 기반을 가지고 있다는 거죠. 이것이 장점일 수도 단점으로 작용할 수도 있지요. 공사를 구분하지 못한다는 것처럼. 양날의 검이죠. 아무튼 강한 결속력을 가질 가능성이 훨씬 더 높다는 다른 특성이 있는 것 같습니다.
 
 
네트워크의 하향 평준화가 갖는 함의
 
정성원 : 모든 일에는 보편성과 특수성을 가지고 있는 것인데요. 필라델피아 벨몬트 지역의 경험이 한국에서 어떤 함의를 가질 것이냐는 또 고민이 있을 것 같습니다. 그 후속작업으로 한국에서는 어떤 경우가 있을 것인지에 대한 실질적인 분석이 있다면 과거 2004년부터 경험했던 것과 결합해서 훨씬 더 생산적으로 나올 수 있을 것 같습니다. 저는 이 논문 중에 잘 이해되지 않는 부분이 있습니다. “네트워크에 대한 서로 다른 참여수준으로 인해 모든 참여단체의 참여의지가 하향평준화된다는 것이다.” 라는 부분인데요, 이것은 무슨 의미인가요?
 
윤창국 : 그것의 의미는 아까도 말씀 드렸지만 적극적인 참여수준에 대한 기대가 모두 다르다고 했잖아요. 누구는 헌신적으로, 누구는 형식적으로 회의에만 참여를 하고. 이것이 지속되다 보면 밑에서 형식적으로 참여한 사람들이 우리도 조금 더 적극적으로 참여해야겠다고 올라오는 것이 아니라 적극적으로 열심히 하던 사람들도 저 사람들은 저렇게 밖에 안하는데 우리가 왜 이렇게 시간과 돈을 들여 다른 조직을 위해서 일하는가 라면서 점점 밑으로 떨어진다는 것입니다. 같이 올라가면서 상향으로 평준화가 되면 그 네트워크가 상당히 잘 지속되지만, 이 지역 같은 경우는 처음에 헌신하고 열심히 참여했던 조직들의 참여 수준이 점점 밑바닥에 있는 쪽으로 떨어지더라는 것입니다. 이게 하향평준화가 된다는 것이고 바로 이런 점에서 이 지역에서는 큰 장애요인으로 작용을 했다는 것입니다. 만약 이것이 상향평준화가 됐다면 훨씬 더 강점으로 작용을 했을 텐데요.
 
정성원 : 이것은 보편적인 논의라기보다도 그 당시 그 지역의 특수한 상황으로 이해를 해야겠네요. 네트워크의 특성상 참여하는 단체, 개인의 참여의지나 수준은 다 다를 수밖에 없는 거잖아요. 기대수준이나 참여수준이 다르다고 해서 다 하향평준화 될 것이냐는 부분에 저는 그렇지 않다고 봅니다. 필라델피아의 상황이라고 이해를 하면 될까요?
 
윤창국 : 그런 부분에 있어서 이런 것은 노력하고 연구해서 밝혀야 할 부분이긴 한데요. 저는 조직의 일이 사람관계와 비슷하다고 봅니다. 학교에서 학생들의 팀 프로젝트를 보면 그들의 참여수준이라는 것이 하향평준화 되는 것이 맞다고 보입니다. 학생들의 경우 팀 발표를 망치는 경우가 있는데 이야기를 들어보면 누구는 열심히 참여를 안 하는데 팀으로 성적이 나오는데 내가 왜 헌신해서 저 사람의 것을 채워줘야 하는지 모르겠다고 하면서 하향평준화 모습이 나타나더라고요. 물론 처음부터 모두 적극적으로 참여를 하는 사람들로 구성된 팀은 잘 갑니다. 그리고 적극적으로 참여하는 사람들이 많은, 대다수이면 상향평준화가 이루어진다는 것이죠. 그런데 수가 엇비슷하게만 되도 하향 쪽으로 가게 되더라는 거죠. 이것을 네트워크로 얼마나 확대해석할 수 있을 것인지는 모르겠지만 그런 우려는 분명히 있다는 거죠. 하향평준화 될 가능성이 높다는 것. 그것을 어떤 방식으로 뒷받침해서 끌어올릴 것인가 그 기제가 분명 있을 것이라고 생각합니다. 참여를 독려할 수 있는 기제. 그리고 그런 것은 틀림없이 자원과 밀접하게 관련이 있을 것이라고 생각합니다.
 
관장님께서도 말씀하셨지만 사실 이 지역사회 관련된 것은 1-2년 관찰할 것은 아니고 시간을 두고 관찰할 필요가 있는데요. 제가 2년 후에 안식년을 갈 예정인데 다시 이 지역을 가고 싶다는 생각이 있습니다. 그 때 이후로 얼마나 변화했는지 보고 지금까지 보기만 했던 지역사회 모습을 비교해보고 싶은 것이 제가 구상하고 있는 것 중에 하나거든요. 그런데 질적 연구의 가장 큰 애로사항 중 하나는 시간과 모든 것을 들였는데 내용이 안 나오면 그게 가장 우려스럽습니다. 그래도 관심이 그쪽이다 보니까 그런 쪽으로 생각하고 있습니다.
 
 
네트워크의 촉진 요인은 무엇인가
 
정성원 : 지금까지는 장애요인에 대해 말씀을 나눴는데요. 그렇다면 효과적인 것을 위해서는 어떤 것이 들어갈까요? 어떤 요인이 더 투입되어야 한다고 보시나요?
 
윤창국 : 장애요인을 뒤집으면 촉진요인이 되고, 촉진요인을 뒤집으면 장애요인이 될 수도 있지만 아닌 것도 있습니다. 장애요인에는 말씀을 드리지 않았는데 장애요인이 될 수도, 또 다른 촉진요인이 될 수도 있다고 생각하는 것이, 네트워크를 특정한 몇몇 사람에게 의지하면 안 되겠다는 생각을 했습니다. 이것도 우리나라에서 보는 케이스 중에 두드러진 특성인데, 예를 들어 성남시나 도봉구, 종로 등 네트워크가 잘 된다는 곳을 가보면 그 네트워크를 위해 헌신하는 사람이 있다는 겁니다. 그리고 네트워크가 잘되다 최근에 흐지부지한 곳을 가보면 열심히 했던 누군가가 더 이상 안한다는 얘기를 하더라는 거죠.
 
제가 미국 사례를 많이 본 것은 아니기에 단순 비교할 순 없지만 우리나라 같은 경우 개인에 대한 의존도가 높은 것 같습니다. 개인의 헌신과 노력, 열정. 물론 파워 오프 원이라고 해서 한사람의 힘이 많은 것을 변화시킬 수 있는 가능성은 있지만 그 사람이 떠난 후, 없어졌을 때를 생각하면 그것이 정말 진정한 의미에서 바람직한 것인가라는 의문이 드는 것이죠. 그 사람이 계기를 마련해줄 수 있지만 그것을 지속 유지할 수 있는 모종의 기제 같은 것이 있어야합니다. 저는 그것을 시스템이라고 말하는데, 네트워크의 시스템을 구축하는 것이 상당히 중요하다고 생각하고 그것은 어떻게 보면 분업이라고 할 수 있죠. 한 개인에게 일을 몰아주는 것이 아니라 적절한 역할 분담을 통해서 무언가 한다는 것은 실천에 참여하는 것이고, 거기에 대한 소속감과 정체성은 거기에서 무언가를 함으로서만이 형성되는 것이죠.
저는 조직도 마찬가지라고 생각합니다. 어떠한 시스템을 갖춘다는 것은 적절한 분업 형태, 역할 분담을 한다는 것이고 골고루 역할분담을 할 수 있도록 시스템을 갖추는 것이 지속요인 중 하나가 아닐까 생각합니다. 이것이 가장 강한 힘이자 아쉬운 부분이라는 것이죠. 실천가가 떠나고 나면, 우리나라 사회운동을 보면 활발했던 것이 급속히 시민사회 담론으로 넘어오면서부터 사그라들기 시작하고 지금 사회운동이라는 것이 많이 죽어버릴 수밖에 없었던 이유 중 하나도 그런 것이 아닐까 생각합니다. 사회운동 그 이전의 모습들이 실천가들에게만 의존을 했지 실천조직은 남지 않았다는 거죠. 역할 분담, 분업과 같은 시스템의 구축이 가장 중요한 요인이 아닐까라고 생각합니다.

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네트워크에 있어 개인의 열정과 시스템의 문제
 
정성원 : 시스템 구축이 중요합니다만 단계로 보면 하나의 목표를 발의하고 사람을 모으고 하는 과정에서 최초 발의자의 능력, 열정이 중요하고 사람이 모이게 하는 것이죠. 그것이 새로운 단계로 전환된다고 하면 시스템의 구축과 그 시스템에 근거해서 가게 되는 것인데, 단계가 구분될 수 있을지는 모르겠습니다만 일종의 초기 단계에는 사람이 가지고 있는 힘, 능력이 사람을 규합하는 것이기 때문에 그것이 굉장히 열정적으로 가지 않으면 시스템으로 만들어지지 않는 것이고 그래서 분업화 시켜나갈 수 있는 새로운 단계로 들어가야 하는 것이겠죠. 그 분업화 속에서 새로운 성과들이 나오면서 힘을 받을 수 있는 것일 텐데요. 시스템도 사람이 움직이는 것이긴 합니다만 초기단계에서 보여줬던 개인의 열정이 훨씬 더 분업화 구조화될 수 있는 단계까지 어떻게 잘 갈 것이냐 이것이 단계로 보면 중요하지 않을까 생각합니다.
 
윤창국 : 저도 관장님 말씀에 적극 동의합니다. 그래서 우리는 아마 리더십이라는 용어를 쓰는 것이고요. 그것이 매우 중요하다고 생각하고 개인이, 한 사람이 가지고 있는 힘을 무시하는 것은 아닙니다. 그런데 거기에서 시스템으로 넘어가는 과정이 상당히 어렵다고 생각합니다. 그렇다면 도대체 언제까지 한 사람이 열정과 헌신을 보여야 할 것이냐는 문제가 대두될 수밖에 없다는 것이죠. 너무 강한 리더십과 열정을 보이게 되면 계속 그 사람들에게 의지하게 되고 계속 유보를 시키게 된다는 것입니다. 자신들의 역할분담을요. 우리가 아마도 이것이 시스템으로 자연히 넘어가게 될 것이라고 생각하는 것은 막연한 기대라고 생각합니다. 많은 실례를 보면 끊임없이 유보를 시킵니다. 그렇게 언제까지 도대체 이 사람에게 의지를 할 것인가.
 
실험도 해보고 싶기는 한데, 한 사람의 열정과 헌신은 극초반기에만 역할을 하고 자리를 잡아나가는 그 시점부터 역할분담이 되는 것이 차라리 더 바람직한 모습이 아닐까 생각합니다. 그렇지 않으면 열정과 헌신을 보인 사람도 계속 소진이 될 수밖에 없다는 생각이 듭니다. 부담감으로 남을 수밖에 없는 것이고요.
모든 게 그렇잖아요. 학교일도 그렇지만 좋은 아이디어 낸 사람이 책임져야 하는 시스템. 힘들잖아요. 아이디어를 내준 것만으로도 고마운 것이기 때문에 그 아이디어를 어떻게 구축할 것인가는 역할분담으로 갔으면 좋겠습니다. 그러다 보니까 아무도 새로운 아이디어를 안내는 상황 같은 것, 우리는 알게 모르게 발의한 사람에게 모든 것을 전가시키는, 책임을 던지는 분위기인 것 같습니다. 그런 상황에서는 뭔가 새로운 아이디어를 내는 것이 부담스러운 부분이 분명히 있지요. 그런 것을 최대한 줄여주는 시스템 쪽으로 가는 것이 바람직하지 않을까 생각합니다.
 
 
네트워크에 대한 구체적인 연구의 부재에 대한 아쉬움
 
정성원 : 열정이 시스템으로 전환되는 과정. 그것은 해당 지역의 조건, 참여하는 사람들의 수준에 따라서 많이 달라지기에 일반화는 쉽지 않겠습니다만 평생학습계 내에서 네트워크가 앞으로 더 중요한 문제로 부각된다면 이것에 대한 실증적인 분석이 있으면 더 좋겠는데 네트워크에 대한 연구논문은 잘 안보이더라고요.
 
윤창국 : 그렇지요. 사실 네트워크가 형성되는 것은 상당히 긴 시간을 요구할 수밖에 없습니다. 그런데 현재 업적평가 시스템 등은 교수들의 장기적 연구를 불가능하게 하는 부분이 있습니다. 연단위로 논문을 써내야 하고. 이러다보니까 뭔가 장기간의 연구, 현장에서 가서 보고 어울리면서 그 이면까지 볼 수 있는 연구를 하기에는 한계가 있을 수밖에 없는 상황이 있습니다. 
제 경우도 현장을 오래 보면서 뭔가 글을 쓰고 싶지만, 교수 평가 때문에 당장 눈이 보이는 현상만 가지고서 쓰게 되고 이런 부분이 분명 있는 것 같습니다. 그 부분은 교수님이나 학자들도 많아 안타까워하는 부분입니다. 방금 전 말씀하신 것들은 정말 정밀한 관찰과 장기간의 실험을 요하는데 그렇게 하기에는 현재의 직업을 유지해나가는데 있어서 조금은 리스크가 큰 부분이 있지요.
또 하나의 연구로 논문이 여러 편 나온다면 그것도 해보겠지만 사실 질적연구는 논문이 한 편밖에 못나오는 구조이거든요, 제대로 하면. 그러다보니 많이 안타깝지요. 그래서 네트워크의 결과적 측면들만을 묘사하는 것만이 나오게 되는 것이 현실적인 것이지요.
 
 
효율적 네트워크와 자원의 빈익빈 문제
 
정성원 : 저희도 네트워크 사업을 하고 현장실무자들이 모이고 고민하고 나누는 사업을 하는데 이것을 진행하다보면 목표하는 것을 하고자 할수록 자원을 내놓아야 한다는 것입니다. 노력, 열정뿐만 아니라 공간, 돈 이런 각종 자원들이 필요한데 이것을 누가 더 내놓고 리드할 것인가가 굉장히 큽니다. 수원시평생학습관은 그나마 조건이 양호한 편인데 다른 기관들은 굉장히 열악합니다. 실무자가 1-2명 있는 기관도 있고. 자원을 내놓을래야 내놓기 어려운, 저희 같은 기관이 빠져버리면 자원이 없으니 굉장히 어려움이 있습니다. 네트워크 사업의 효율성이라는 측면에 있어서 객관성은 자원을 얼마나 가지고 있는지 와도 연관이 있다, 아직까지 일반 시민사회, 자발적으로 하는 곳의 자원의 빈익빈이 네트워크 사업 어려움의 한 요인이 되지 않나 하는 생각이 들었습니다.
 
윤창국 : 아까 이 부분도 말씀드리려고 했는데 이것은 정말 현실적인 문제이기 때문에 차마 말씀드리지 못했습니다. 상당히 중요하고 사실은 그와 같이 뭔가 자원을 얻기 위해 네트워크에 참여하는 사람, 기관들도 분명히 있습니다. 그런데 우리가 그 부분을 얼마나 인정하고 들어가느냐 하는 문제가 상당히 중요하다고 생각합니다.
많이 아쉬운 것은, 논문에 있는 사례의 경우는 단체들이 지역사회에서 뭔가를 하겠다고 하여 국가적인 차원에서 돈을 대주겠다는 것이었고 이런 공모형식으로 주는 돈들이 상당히 많이 있는데, 우리나라는 그런 것이 없습니다. 반드시 관이 껴야 하거나 국가에서 돈을 받기 위해서는 민간만 해서는 어려운 구조입니다. 사업을 하고 싶은데 지원금을 받아올 수 있는 구조가 상당히 부족한 편입니다. 이런 것이 좀 많아져야 하지 않나 생각합니다. 저는 평생교육 사업을 얘기할 때 ‘네트워크 사업에 얼마를 주겠다. 무슨 사업을 하겠다’라는 사업명을 정해줄 것이 아니라 뭘 하고 싶은지, 그것이 얼마나 타당한지를 보는 것이 필요하다, 내용을 미리 정해놓고 주는 것이 아니라 내용을 제안 받고 그것에 대해 줘보자 라는 제안을 합니다. 그런데 잘 안되더라고요.
그렇게 된다면 자발적으로 뭔가를 해보자고 할 수 있지 않을까. 이런 것이 그나마 자원이 없는 조직들도 활발하게 참여할 수 있는, 현재 가진 것은 없지만 우리가 기획서를 써서 돈을 따올게 같이 하자, 이렇게 할 수 있는 부분이 있다고 생각합니다. 그런 식으로 정책이 유연하게 사업 지원방식을 바꿨으면 좋겠습니다. 그것에 따라서 네트워크 활성화 부분도 달라질 것이라고 생각합니다.

 
네트워크에 대한 연구의 중요성
 
정성원 : 네트워크라는 용어에 대해 서로 쓰는 개념, 의미가 다를 수 있을 것 같습니다. 현실적인 작동 형태를 보면 단기적 문제해결, 중장기적인 측면의 인프라구축을 위한 연결망, 사람과의 관계 등을 얘기할 수 있을 것입니다. 지역과 조건, 상황에 따라서 네트워크라는 용어에 담겨있는 의미망이 다르게 사용할 수 있는데 네트워크에 대해 풍부하게 논의, 연구되어 이것이 가지고 있는 뜻이 좀 더 명료하게 정리되면 어떨까 생각합니다.

윤창국 : 네, 저도 그 부분에 대해서는 적극 공감합니다. 네트워크에 대해서는 ‘네트워크가 무엇이다’라고 진리 차원에서 규정할 수는 없지만 어떠한 모습으로 네트워크를 형성하고 있는지 합의조차도 안 되어 있는 것이 사실이거든요.
사실 제 논문 제목은 네트워크 형성과정이 아니었습니다. ‘지역사회 연대 형성과정’이거든요. 그런데 한국에 와서 논문을 발표하고 심사하는데 연대라는 표현보다는 네트워크라는 표현을 썼으면 좋겠다고 하시더라고요. 그래서 고쳐진 제목입니다. 원래 네트워크에 대한 관심보다 사회운동적인 연대에 관심이 더 컸는데 바꾸었더니 이것 때문에 연락을 많이 하시더라고요.
박사논문에서는 협업 연대라는 개념을 중심으로 했는데, 제목을 바꾸면서 이론적 배경 등은 박사논문에서 많이 바뀌었습니다. 막 들어왔을 때 한국사회에서는 네트워크가 유행이구나 라고 해서 이론적 배경에서 네트워크를 중심으로 다시 구성을 했던 것이죠.
찾아보고 공부하는데 합의된 개념이라는 것 자체가 별로 없었습니다. 저는 네트워크는 중립적인 용어로 생각해왔습니다. 말 그대로 그물망, 관계망으로 생각했기 때문에 네트워크라는 용어를 개인적으로 선호하지 않았습니다. 연대라고 했을 때는 분명히 관계망+지향성이 포함된 개념이기 때문에 저는 그 용어를 더 선호했던 것입니다. 네트워크라는 것 자체는 어떠한 가치지향을 담지 않은 관계망이라고 생각하고 네트워킹이라는 것은 관계망을 형성해나가는 과정을 의미한다고 생각합니다. 그런 부분에 대해 명확한 개념 정리를 할 필요가 있겠다고 생각합니다.
 
 
 현장에 대한 조언
 
정성원 : 마지막으로 현장에서 다양하게 활동하고 있는 활동가에게 해주실 조언이 있으시다면요.
 
윤창국 : 조언은 아니고요, 항상 사과의 말씀을 드리고 싶습니다. 정말 농담이 아니고요, 조언이 아니라 사과의 말씀을 드리고 싶다는 생각이 많이 듭니다. 결국 평생교육이라는 학문이 성립할 수 있었던 것은 현장실천가분들의 노력과 헌신, 열정이 있기 때문에, 현장이 있기 때문에 이 학문이 존재할 수 있다는 생각을 합니다. 그런데 현장의 목소리, 현장의 생생함, 다양한 실천모습들을 우리가 온전히 담아내서 그들이 얼마나 노력하고 있는지, 이런 것들이 얼마나 사회변화에 도움이 되는지를 알려주는 게 저희의 의무인데, 학자 입장에서 상당히 소홀히 하고 있다는 생각이 듭니다. 그런 부분에 있어서 정말 사과의 말씀을 드리고 싶습니다. 그런 다양한 목소리, 다양한 현장의 모습 그리고 그것이 어떠한 의미를 갖는지를 학술적으로 풀어내도록 향후 노력하겠다는 변명을 마지막으로 드리고 싶습니다.
 
 
정성원 : 긴 시간 성심성의껏 말씀해 주셔서 감사합니다.
윤창국 : 저도 새롭게 생각할 수 있는 유익한 시간이었습니다.
 
글&인터뷰_정성원(수원시평생학습관 관장)
정리_이보라(수원시평생학습관 연구원)
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/12/12 16:21 2014/12/12 16:21

'배달의 민족'은 협동조합으로 만들 수 없을까?


'배달의 민족'은 협동조합으로 만들 수 없을까?


강동구 사회적경제지원센터
김두선 사무국장


최근 회자하고 있는 텔레비전 광고가 있다. 막대한 자금을 이용해 대대적인 스타마케팅을 하고 있는 배달앱 업체들에 대한 것이다. 10조 원이 넘는 배달음식 시장을 놓고 배달 앱 기업들이 열띤 경쟁을 하고 있다. ‘배달의 민족’ ‘요기요’ ‘배달통’이 여기에 속한다. 이들은 전형적인 플랫폼 형태의 기업이다. 판매자와 구매자 등 다양한 이해관계자를 참여시켜 서로 만나게 하고 거래와 같은 상호작용을 중개한다. 플랫폼 배달 앱 업체들은 판매자에게 받는 광고비와 모바일 결제 수수료를 통해 수익모델을 만들고 있다. 스마트폰 이용자가 확대되면서 앱을 이용하여 음식을 주문하는 고객도 늘어났다. 업계의 선두주자인 ‘배달의 민족’은 14만여 개의 음식업소를 등록하고 음식점과 개인 소비자를 연결하여 100억이 넘는 매출을 올리고 있다. 배달 앱 업체 간의 사생결단의 경쟁이 진행되는 가운데, 외국계 자본이 앱 업체에 투자되고 있다는 소식도 들린다.
 
앱을 통한 구매자가 늘어나고 있다고는 하지만, 생계형 영세음식업자들은 부담이 가중될 수밖에 없다. 이들이 배달앱업체에 내야 하는 비용에는 카드결제 수수료에 중계 수수료까지 포함되어 있기 때문이다. 자영업자의 배달음식에 포함된 재료비, 인건비, 임대료, 세금까지 고려하면 수익은 더 낮아진다. 그래서 그런지는 몰라도 최근 배달 앱을 통해 주문한 음식의 양과 질이 직접 가서 먹는 음식보다 떨어진다는 소비자의 불만도 있다.
 
소비자 불만이 자영업자에게만 제기될 뿐이다. 부담이 자영업자에게 가중되는 상황을 보자면 앱 업체와 자영업자 간의 상생이 아쉽다. 이들의 관계에 관여할 수 있는 통로가 없다. 더불어 배달시장에서 발생한 수익을 실제 음식점을 운영하고 있는 자영업자보다는 배달 앱 업체와 외국 투자자들이 가져간다는 점은 아쉬운 대목이다.


‘협동 마케팅 플랫폼’의 시작

이런 상황에서 다른 대안을 고민하고 있는 주체들이 있다.
대안노동자협동조합연합회(이하 대안노협)에서 ‘협동 마케팅 플랫폼’ 구축 및 시범사업을 준비하고 있다. 대안노협은 해피브릿지협동조합(송인창 이사장),엑투스협동조합(최예준 이사장) 등 주식회사에서 노동자협동조합으로 전환한 협동조합을 포함하여 22개 회원이 모인 연합회이다. 이곳은 노동자협동조합의 확산과 조합 간의 협력체계를 만들어 노동자협동조합 구성원의 복리증진과 상부상조의 틀을 만들고자 노력하고 있다.
 
‘협동 마케팅 플랫폼’은 자본 중심의 마케팅 논리가 아닌 ‘지역 중심, 사람 중심의 소셜마케팅’이라는 데서 출발한다. 시범적으로 서울 지역 내 2곳에서 사회적경제조직(사회적기업, 협동조합, 마을기업)을 포함한 영세자영업자까지 참여하여, 사회적 연대경제와 윤리적 소비문화를 지역주민과 공유하며, 지역경제 활성화의 토대를 만드는 것을 목표로 운영될 예정이다.
 
초기 기획은 지역 내 사회적기업과 협동조합에서 생산한 상품을 중심으로 마케팅 앱 플랫폼 구축이었으나, 아직 사회적경제 생태계가 활성화되어 있지 않아 제품이 다양하지 않다는 한계 때문에 지역 내 영세자영업자 중심의 배달 플랫폼으로 전환되었다. 모바일 배달 앱 개발과 실행은 IT업체인 엑투스협동조합 최예준 이사장이 총괄 기획 진행하고 있다.

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시범사업을 통해 지역 내 배달 관련 자영업자 상품을 소비자에게 매개하고, 사업의 가능성을 확인하면 협동조합을 포함한 사회적 경제 조직까지 확대하고자 한다. ‘협동 마케팅 플랫폼’에 모인 생산자와 소비자는 플랫폼 조합원으로 가입하고, 퀵서비스협동조합과 연대하여 지역 내 활동하고 있는 배달업 종사자들의 안정적인 일자리까지 창출할 것으로 기대된다.
 
성공한다면 지역 중심의 배달 앱 형태의 플랫폼 협동조합이 새로운 선택지로 등장할 것이다. 이 실험이 성공하려면 ‘협동 마케팅 플랫폼’은 현재 배달 앱 업체들이 지역 자영업자에게 부과하고 있는 과도한 수수료를 적정한 가격으로 낮추고, 소비자에게 질 좋은 상품과 서비스를 보장해야 한다. 또한 함께하는 이들과 협력하여 새로운 모델을 제시할 수 있어야 한다. 플랫폼을 중심으로 모인 생산자와 소비자, 배달종사자가 어울려 모두가 혜택을 보는 방식으로 말이다. 


플랫폼을 통해 새로운 법칙으로 운영되는 생태계를 만들 수 있다
플랫폼은 새로운 생태계를 만들어가는 도구가 될 수 있다. 삼성경제연구소에서 출판한 「플랫폼, 경영을 바꾸다」란 책에서 플랫폼은 기업생태계를 구축하는데 효과적이라고 설명한다. 단기간에 적은 자원을 투입하고도 다양한 상품을 생산해서 소비자에게 제공할 수 있다고 설명한다. 또한 기존에 없었던 새로운 기업생태계를 창조할 수 있다고 언급한다. 그러나 플랫폼이 무엇인지 불분명하거나 구성원들 간에 플랫폼에 대한 공감대가 부족한 기업생태계는 성장을 기대하기 어렵다. 왜냐하면 플랫폼에 참여하는 업체들이 전체 시스템의 최적화에 대한 고려 없이 각자의 최적화를 생각한다면 최대의 성과를 내기 어렵기 때문이다.
 
또한 플랫폼은 경쟁의 법칙을 바꿀 수 있다. 플랫폼의 세계에서 나만 잘한다고 성공할 수 있는 것이 아니다. 상호간의 협력과 상생이 잘 이루어진다면 엄청난 결과를 만들어 낼 수 있다.
그래서 ‘협동 마케팅 플랫폼’은 다른 플랫폼 기업이 추구하는 방식과 다른 지역 기반 비즈니스를 추구하고자 한다. ‘협동 마케팅 플랫폼’은 지역을 중심으로 협동조합의 가치를 확산시키는 사람 중심 비즈니스를 목표로 하고 있으며, 플랫폼 협동조합 가능성을 시험하는 무대이다.
 
‘협동 마케팅 플랫폼’은 참여자 간의 협력과 상생과 소비자의 윤리적 소비가 접목된 사회적경제 생태계를 만들 수 있는 의미 있는 실험이 될 것이다. 플랫폼 협동조합 운영방식은 사회적 경제 생태계 조성을 위한 새로운 대안과 지름길이 될 수 있다. 다만, 플랫폼 운영방식에서 참여자들의 이해와 요구를 잘 담아내야 할 것이다. 대안노협에서 진행하고 있는 ‘협동 마케팅 플랫폼’ 사업이 더욱 큰 가치를 만들어 사회적 경제 생태계 구축을 위한 토대가 될 수 있기를 기원한다.


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‘협동 마케팅 플랫폼’ 비즈니스 모델 캔버스

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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/12/12 16:21 2014/12/12 16:21
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미션이 손에 잡히는 사회적기업 만들기


미션이 손에 잡히는 사회적기업 만들기


소셜 미션(Social mission)은 사회적 기업을 일반 기업과 구분 짓고 지속 가능하게 만드는 요소로 알려져 왔다. 소셜 미션은 소비자와, 외부 이해관계자가 기업의 활동에 적극적으로 참여하게 만들고, 소셜 미션에서 파생되는 여러 가지 가치체계가 경쟁력 있는 조직 문화를 만들어내기 때문이다.
 
하지만 사회적 기업이 실현하지 못하는 소셜 미션과 핵심 가치는 그야말로 허울 좋은 구호에 불과하게 된다. 실현은 앞서 언급한 긍정적인 효과의 전제 조건인 셈이다. 구체적으로 사회적 기업이 미션, 비전, 가치 등을 담아내지 못하는 것은 크게 두 가지의 경우이다. 소셜 미션과 사업을 연계하지 못할 경우와 조직 운영에서 그를 실현하지 못할 때 이다. 다음 소개하는 두 글은 각각의 경우에 참고할 수 있는 조언을 제공한다.
 
본 글은 하버드 비즈니스리뷰의 ‘원대한 미션과 현실적인 계획(Lofty Missions, Down-to-Earth Plans)’과 짐콜린스(Jim Collins)의 가치와 실행의 정렬(Aligning Action and Values)를 요약, 편집한 글임을 밝힙니다.


1. 원대한 미션과 현실적인 계획(Lofty Missions, Down-to-Earth Plans)
 
대부분의 비영리기관은 전략보다 미션에 근거해서 사업결정을 하며 운영하고 있다. 명확하고 장기적인 전략 없이 실행하면 조직의 핵심역량을 낭비할 수 있으며 의도하지 않은 방향으로 나갈 수도 있다.
 
(사례) : SOS Kinderdorf
SOS Kinderdorf 는 1949년에 “고아, 버려지거나 가난한 아이들에게 오랫동안 살 수 있는 집을 제공하자. 생산적이고 도움이 되는 삶을 위한 재단을 설립하자”는 취지 아래 설립됐다. SOS Kinderdorf는 6-8명의 또래 아이들이 한 가정을 이뤄 거주하고, 훈련 받은 여성을 엄선하여 보살피도록 했다. 간단했던 사업은 시간이 지남에 따라 복잡해지기 시작했다. 사업관리자들이 아이들에게 교육과 직업훈련이 필요하다고 판단했는데, Kinderdorf가 운영되는 대부분의 국가에서는 괜찮은 학교에 접근하기 어려웠다. 이에 사업관리자들은 마을에 유치원과, 학교, 직업훈련센터, 의료센터 등을 만들기 시작했다. Kinderdorf의 예산의 40%가 학교, 의료센터와 유사 서비스에 쓰였고, 식품, 주거, 의류와 관련된 핵심 서비스는 단지 60%만 사용됐다.
 
어떤 면에서 Kinderdorf는 활동범위를 넓혀서 아이들이 어른이 될 때까지의 삶을 보장했다 볼 수 있다. 그렇다면, Kinderdorf는 자연재해나 전쟁으로 인해 난민이 된 여성과 어린이들을 위해 주택을 공급해야 할까? 지진이 나서 마을이 파괴된 지역의 아동은 어떨까? Kinderdorf의 사업을 긴급구조나 에이즈 환자의 재활로 확대하는 것은 미션에 일치하는 일이다. 하지만 아무리 우수한 기관이라도 아이들과 관련된 건강, 교육, 커뮤니티 서비스 등과 같이 넓은 범위의 일을 모두 효과적으로 담당할 수 없다. 사업의 범위를 어떻게 규정할지 결정이 필요하다.
 
4단계 전략 프로세스 (A Four-Step Strategy Process)
많은 비영리 조직은 미션, 사업 포트폴리오는 가지고 있지만, 향후 사업 진행과 관련하여 어떤 사업을 진행하고, 그만둘 것인지에 대한 결정은 전략적으로 하지 않는다. 비교적 우수한 비영리조직은 사업이 미션에 부합하는지 평가할 수 있는 지침은 가지고 있다. 하지만 그것은 시시각각 변하는 상황에서 향후 실행에 대한 선택을 돕진 못한다. 비영리 조직은 미션에 일치하면서 수익성이 보이는 사업을 선택해야 한다. 다음에 제시하는 과정은 미션과 사업을 효과적으로 연결하는 과정을 제시한다. 다음 과정은 1) 핵심 미션을 이해가능하고 운영할 수 있도록 수립하고 2) 미션을 전략 플랫폼으로 바꾸고, 3) 실행할 사업을 선택하는 것을 골자로 한다.

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Step 1: 미션 선언문(The Mission Statement)
강력하고 장기적인 미션 선언문은 자금 제공자와 직원, 봉사자들에게 영감을 준다. 미션은 문제의 범위를 서술한다. 해비타트의 목표는 지구상에 존재하는 열악한 주거문제를 해결하는 것이며, 사람들에게 이 문제 의식을 심어주는 것이다. 이 미션은 문제의 종류를 말하고 있지만, 해비타트가 문제를 어떻게 대하고 있는지, 문제 해결에 얼마나 도움이 될 것인지 알 수 없다.
 
Step 2: 운영 미션(The Operational Mission)
미션은 환경의 변화에 따라 유기적으로 변할 수 있는 사업을 설명하기 위해 포괄적일 필요가 있으나, 운영 미션은 조직의 영향력을 파악할 수 있도록 범위가 충분히 좁아야 한다. 운영미션에 의해 세워진 조직의 업무는 측정이 가능해야 한다. 예를 들어, 해비타트가 지었던 주택 수와 제거해야 하는 열악한 환경의 주택 규모를 추정하는 것이다. 운영 미션은 미션을 실현하는데 영향을 미치는 환경의 변화를 반영할 수 있어야 한다.
 
운영미션을 세우기 위해선 다음과 같은 질문을 해서 가장 큰 영향력을 발휘할 수 있는 영역을 구체화 해야 한다.
- 이 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 것인가?
- 조직의 유일하고 특별한(unique) 역할은 무엇인가? (예시: 집을 지을 것인가, 공공주택을 개조할 것인가, 아니면 가난한 사람들을 위한 무이자 주택 대출을 받을 것인가? 지방과 도시 중 어느 곳을 대상으로 하는가?)

Step 3: 전략 플랫폼(The Strategy Platform)
‘어떤’ 사업을 ‘어떻게’ 운영해서 운영 미션을 어떻게 달성할 것인지 결정하는 단계이다. 전략 플랫폼은 1) 고객과 시장 개발, 2) 사업 프로그램과 서비스 개발 및 실행, 3) 자금 제공자와 후원 활동, 4) 조직개발과 정부 등 4가지 중요한 구성요소를 가지고 있다. 각 요소는 운영 미션과 직접적으로 상관관계에 있으며, 다른 요소들에 딱 들어맞아야 한다.


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전략 플랫폼 구성요소

 
(예시) 인도의 Aravind Eye 병원의 플랫폼
- 미션: 지불 의사능력에 상관 없이 질 높은 안과 서비스를 필요로 하는 모든 사람들에게 서비스를 제공하는 것

- Aravind의 4가지 영역의 전략 플랫폼
1) 고객과 시장 개발(Client and Market Development)
Aravind는 도움을 필요로 하는 사람이 찾아 올 때까지 기다리기 보다는 시골, 지방 지역의 안과 임시천막(eye camps)으로 환자를 찾아 다녔다.
 
2) 사업 프로그램과 서비스 개발 및 실행(Program and Service Development and Delivery)
사업 운영을 위한 모델을 개발할 때 다음과 같은 질문을 해야 한다.
- 비즈니스 모델의 분명한 방향은 무엇인가?
- 레버리지 포인트(leverage points: 작지만 상황을 반전시키는 변화의 지점)은 무엇인가?
- 프로그램을 실행하기 위해 좀 더 효과적이고 효율적인 방법은 없는가?
- 어떤 자원과 역량, 시스템이 필요한가?
 
- Aravind는 수술 준비, 수술, 회복 과정을 일관된 프로세스로 정리해서 많은 수술을 빠르게 진행할 수 있었다.
- 수술을 위해 사야 하는 렌즈의 가격을 낮추기 위해 Auto-Lab이라는 자체 시설에서 생산했다.
 
3) 자금 제공자와 후원 활동(Funder and Donor Development)
- 고객의 40%를 차지하는 유료 환자는 Aravind의 전략 상 중요하다. 유료환자에게서 발생하는 이익은 병원의 핵심 미션에 따라 보조금으로 지원하기 때문이다. 유료환자에게는 특별한 서비스를 제공하지만, 수술의 질은 무료고객이나 유료고객이나 같다. 유료고객으로부터 발생한 기금은 기부금이 아니기 때문에 Aravind가 사업포트폴리오를 변경하는데 자유롭다.
 
4) 조직개발과 정부(Organizational Development and Governance)
- Aravind는 편견 없이 의료 서비스의 질을 유지하기 위해 의사가 무료 병원과 유료 병원을 교대로 진료하게 하고 동일한 품질관리 절차를 거친다. 모든 의사의 연구를 장려하며 일부 의사는 미국과 유럽으로 연수 보낸다. HR 정책은 질 높은 서비스를 추구하기 위한 것이다.
 
5) 총평: 장시간 업무, 단시간에 많은 수술, 높은 질 유지는 달성하기 어려운 요소이지만 Aravind의 핵심 전략 요소이며 각 구성요소는 다른 요소와 들어 맞는다. 예로 들어 보면, 유료환자 없이는 시장의 피드백도, 훈련을 위한 기금도, 보조금도 줄어들 것이다. 유료 환자의 수요를 끌어들이기 위해 Aravind에서는 종합 클리닉도 제공한다. 이 서비스가 전체 수술의 20%를 차지한다.

Step 4. 사업 프로그램의 선택(The Choice of Programs)
전략 플랫폼을 논리적 일관성을 갖추도록 만들고 나면, 향후 사업에 대한 결정에 도움이 되는 지침이 된다. 새로운 사업을 고려할 때, ‘이 사업이 전략 플랫폼에 기여하는지’를 확인한다

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종합(Putting It All Together)
계단 방식은 전략 공식화를 위한 체계일 뿐이지 방법이 아니다. 이 말은 순서 관계없이 진행 될 수 있으며, 모든 단계가 완료되면 연속적인 사이클로 이해할 수 있다는 의미이다. 리더와 구성원들은 미션이 사회의 중요한 문제에 대해 서술하고 있는지, 비전이 미션에서 중요한 의미로 기여하고 있는지, 전략 플랫폼이 미션에 영향을 주는지, 서비스/프로그램은 얼마나 효율적인지 질문해야 한다. 이렇게 질문하지 않으면 일관성 결여로 조직은 약화될 것이다.


2. 가치와 실행의 정렬(Aligning Action and Values)
 
많은 조직이 미션 선언문을 다듬고 고치는데 많은 시간을 보낸다. 하지만 미션과 조직을 일치시키기 위한 시간은 충분히 보내지 않는다. 전도유망한 조직은 미션과 실행의 일치를 위한 활동을 운영하고 있다. 미션과 실행의 일치를 만드는 과정은 2단계로 이뤄져 있다. 첫 번째는 불일치점을 찾아 고치는 작업이고, 두 번째는 새로운 일치점을 만드는 것이다.

1) 미션과 실행의 불일치점을 확인하고 바로잡기
불일치점을 확인하기 전에 조직에 핵심 가치가 정리되어 있어야 한다. 핵심 가치는 업무 측면이 될 수도 있고 인재상과 관련되어 있을 수도 있다. 무엇이든 간에 조직에서 일하고 있는 구성원이 공감하는 핵심 가치가 정의되어야지만 정렬을 만들 수 있다.
불일치점을 확인하는 작업은 조직을 둘러보고 사람들과 이야기하며 조언을 구해야 하는 것부터 시작한다. “만약 이것이 우리가 존재하는 근본적인 이유이며 핵심 가치라면, 우리에게 방해되는 장애물은 무엇일까?”라고 물으며 질문해야 한다. 사람들이 불일치점을 확인하고 제거할 수 있는 환경과 과정이 자리잡아야 한다. 개인에게, 혹은 몇 그룹으로 나눠서 조직의 가치와 일치하지 않는 업무를 찾게 한다면, 불일치 점을 찾을 수 있을 것이다.
 
2) 새로운 일치점 만들기
존재하지 말아야 하는 불일치점을 제거했다면, 그 다음에는 아직 존재하지 않는 것을 만들어야 한다. 미션과 실행을 일관성 있게 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 이를테면 조직에 새로운 사람이 들어오면 “훈련을 시켜 우리의 가치체계를 배워야 한다.”고 쉽게 말한다. 그러나 이것은 정렬을 만드는 것이 아니다. 일치점을 만드는 것은 “모든 구성원은 첫 근무 48시간 이내에 우리 조직에 대해서 배우게 되는 오리엔테이션 과정을 8시간 동안 받을 것이다. 그들은 조직의 역사와 철학을 배우게 되며 고위 관계자들과 만난다.”와 같은 구체적인 과정을 만드는 것이다.
다른 예를 들자면, 조직의 가치 중 하나가 ‘조직 구성원의 참여와 창의력 장려’라면, 일종의 컨셉을 만들어야 한다. 복도 몇 군데에 급하게 제안함을 만드는 것이 아니라 구성원이 있는 어느 곳이든지 아이디어가 생겼을 때 쓸 수 있는 제안함을 모든 곳에 만든다. 책임자를 정하고 의견이 들어오면 48시간 내로 무엇을 할 것인지, 아이디어 제안자와 최고 아이디어를 제안한 사람에게는 어떻게 할 것인지 구체적으로 명시해야 한다. 이것이 바로 ‘정렬’이다.

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가치, 실행, 전략의 구분
영리, 비영리에 관계없이 모든 조직은 성가시고 귀찮아도 다음과 같은 질문을 계속해야 한다. 무엇을 바꿔야 하며 무엇이 바뀌지 말아야 하는가? 핵심 가치는 절대로 변하지 말아야 하나 실행과 전략은 변하는 것을 멈추지 말아야 한다. 예컨대, 교육기관의 핵심 가치는 지적 탐구의 자유이다. 만약 누군가가 교수의 정년보장을 두고 재임과 관련해서 체계를 바꾸어야 한다고 제안했다면 교육기관은 “절대로 안돼! 그것은 핵심가치를 위반하고 있는 것이야”라고 말할 것이다. 그러나 이러한 저항은 가치와 실행 간 구분의 실패로부터 오는 것이다. 교육기관의 핵심 가치는 탐구의 자유이며 재임은 실행이다. 흔히, 조직이 실행에 끈덕지게 매달리는 것은 습관에 지나지 않는다. 그리하여 이들은 바꿔야만 하는 것을 바꾸는데 실패하곤 한다.
 

 
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/12/12 16:20 2014/12/12 16:20

[제114호 사회적경제리포트] ‘배달의민족’은 협동조합으로 만들 수 없을까?

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“네트워크는 시스템으로 구축해야 한다” 우리시대를 ‘네트워크의 시대’라고 명명하는 것은 그리 과한 말은 아닐 것이다. 이렇게 네트워크의 중요성은 강조되고 있지만 상황과 문맥에 따라 달리 읽히고 있다. 네트워크에 대한 현장의 고민과 학계의 연구가 부족하다는 반증이다. 이번 글에서는 숙명여대 윤창국 교수와의 인터뷰를 통해 네트워크에 대해 알아본다. 수원시 평생학습관
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사회적경제 “새로운 방식의 공공주택으로 청년문제 해결 모색해야”8일 국회의원회관에서는 청년주거문제로 토론회가 열렸다. 토론회에서는 현재 청년 주거 정책의 현황과 문제점을 발표하고, 사회주택의 사례를 통해 주거문제를 해결하는 실제 사례를 함께 논의했다. 사회주택은 작게나마 청년 주거 문제의 해결책이 되고 있지만 자금등의 문제로 부족한 상태라 정부의 지원책이 필요하다고 말하였다. 한국대학신문
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"협동조합 뭉쳐 약업계 전반 업그레이드 목표" 약사협동조합들이 증가하고 있다. 이에 대규모 약사 조직을 현실화 시키기 위해 연합회가 설립되어 현재 7곳의 협동조합이 참여하고 있다. 유통비용을 줄이는 공동구매를 기본으로 기존 유통망과 차별화를 하겠다는 목표가 있다. 메디파나뉴스
협동조합 무너지는 대학교육 그 대안은?-'지식순환협동조합 대안대학' 지식순환 협동조합 대안대학 입학설명회가 12월 5일 서울시 사회적경제지원센터에서 열렸다. 이 대학은 협동조합 형태로 2년제 정규 대안대학과정이다. 경쟁교육에서 협력과 공감의 교육으로 나아가고자 만들어진 교육공동체이다. 교육과정은 3개월을 한학기로 모두 8학기제로 운영된다. 학기당 8강으로 구성되며 크게 이론과 워크숍 과정으로 분류된다. 담임교수제를 실시하므로 학습과정과 진로를 설정할 떄 필요한 코칭을 받을 수 있다. 학생과 교수의 관계는 협동하는 수평적 관계이며 1인 1표로 대의원 총회나 조합원 회의등을 통해 모두 동등한 자격으로 의사를 반영할 수 있다. 입학을 위해서는 조합비를 내야 하며 월 1만원이다. 서울시
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'한살림' 김성희 "농사는 국가 근간…돈 있어도 못 사먹는 날 멀지 않아" 한살림은 생산자와 소비자간의 직거래 운동을 펼치며 이웃과 더불어 살아가려는 노력, 절제된 소비, 자연과 조화를 이룬 생활을 실천한다는 기치를 내걸고 설립되었다. 생산자 조합원은 몇년간 친환경 농산물을 생산하며 세밀한 검사를 받아야 한다. 한살림은 86년 엄격한 인증제도를 만들어 적용하고 있다. 한살림은 상품의 가격도 독특하게 책정한다. 연말에 생산자와 소비자 대표가 만나 한해 농산물 수요량을 예측하고 가격을 정하며, 정해진 가격은 일년 내내 변동없이 유지된다. metro
사회적기업 ‘어머니의 마음으로’… 친환경 문화체험으로 소외계층 품다티트리는 탈선 청소년, 장애아동 부모, 경력단절여성 계층등을 돕는 사회적기업이다. 천연 비누와 화장품을 만들어서 판매를 하고 전문 강사를 양성하는 기관을 만들어 교육기관을 운영하고 있다. 소외계층에게는 질 높은 문화체험 서비스도 제공하고 있다. 이들은 친환경을 사업경영의 기준으로 삼고 운영하고 있다. 경기신문
아프니까 청춘이라지만… 건강한 사회 위한 배려도 필요사회적기업 에스에스(ss)스포츠는 국내 최초 스포츠 분야의 사회적기업을 표방하고 있다. 이들은 인천지역 체육학부 대학생들을 주로 고용해 스포츠에 관련된 각종 사업을 하고 있다. 최근에는 인천남동경찰서와 협약을 맺고 위기청소년들에게 운동심리치료도 진행 중이다. 올 4월에는 한 학생이 2위에 입상하는 등 꾸준히 성장하고 있다. 기호일보
공유경제 그깟 청소 문제? 그것 때문에 집 나간다 공유주택은 관리할 주체가 명확하지 않아 생기는 문제가 많다. 그런 고민에서 생겨난 것이 소셜하우징매니저이다. 이들은 사람들과 함께 살면서 주거영역을 관리한다. 민달팽이주택협동조합은 양성과정을 진행하면서 소셜하우징매니저를 양성하고 있다. 공유주택이 성공적으로 안착하기 위해서는 포괄적인 주거관리 시스템이 반드시 필요하다. 오마이뉴스
"앞으로 지식이 공유경제의 중심이 될 것" 공유경제 활동을 통해 다양한 이득이 창출되고 사회적비용이 감소하는 효과를 얻을 수 있다. 하지만 사회 공동체 복원은 공유경제 기업에게만 맡기는 것은 어려움이 많다. 그렇기에 정부와 지자체의 역할이 중요하다. 또한 공유경제 플랫폼 비즈니스 구조가 점차 성장함에 따라 이에 대응할 수 있는 관련 법규와 규제에 대처하는 방안을 마련해야 한다. 공유경제는 현재 물건, 공간, 서비스들이 공유의 중심이지만 가까운 미래는 지식이 공유의 중심이 될 것이라고 예측되며, 한국에서 가장 효과적으로 발전시킬 수 있는 분야로 기대된다. 연합뉴스
영등포구, 사회적경제지원센터 입주 업체 모집 영등포는 내년 3월에 완공예정인 사회적경제지원센터에 입주할 기업 모집을 한다. 아시아경제
인문학협동조합, '열려라 대학' 강좌 개설 인문학 협동조합이 2015년 1월 대학생 및 학부모를 위한 인문학 강좌 프로그램 '열려라 대학'을 개설한다. metro
서울 관악구, 민관이 협심해 사회적경제 기업 살린다 관악구가 사회적기업, 협동조합 등 상품을 알리고 판매하기 위한 ‘세상의 모든 홈쇼핑’을 개최한다. 아주경제
사회적금융 [영국] 청년들, 기술과 협동조합으로 더 나은 미래를 만들다. 영국의 대학생들이 스스로 주거, 음식, 대중교통을 저렴하고 민주적인 방법으로 사용할 수 있게 협동조합을 만들고 있다. 다양한 방식의 협동조합은 이미 많이 활용되고 있으며 영국뿐 아니라 전세계적으로 사람들의 필요에 부합하는 방식으로 나아가고 있다. 주택협동조합은 청년들이 자신들의 꿈을 꿀 수 있는 발판이 되고 있다. 식품 협동조합은 저렴한 가격으로 학생들에게 윤리적이며 건강한 음식을 제공하고 있다. 또한 자전거 협동조합을 통해 교통수단을 자유롭게 교환하고 공유하며 청년들만의 지속가능한 교통 수단을 제공하고 있다. 영국 버밍엄에서 대학생들의 협동조합을 주제로 컨퍼런스가 개최되어 여러 분야의 협동조합이 소개 되었다. 미국의 주택협동조합 NASCO에서 활동하는 EMilly는 이제 막 협동조합을 시작하는 청년들에게 이미 큰 규모로 성장한 협동조합이 투자를 해야 한다고 말했다. 또한 청년들은 보조금을 받되 자율성과 독립성을 가질 수 있는 자신만의 방법을 구축해야 한다고 말했다. 또한 온라인으로 사용할 수 있는 협업 도구를 개발하여 서로 다른 지역에 있어도 언제든 소통할 수 있는 방법을 찾아야 한다고 말하였다. guardian
사회적경제 [미국]지속가능한 파트너십 사회의 다양한 많은 문제들을 해결하기 위해서는 시스템적인 변화가 필요하다. 가장 좋은 방법은 정부, 투자자, 지역커뮤니티, 비정부기구들의 성공적인 협력관계 구축이다. 이 글에서는 7가지의 방안을 소개하려고 한다. 1) 초기에 협력관계를 구축할 때는 협업을 위한 이유를 명확히 해야한다. 협력을 할 조직들은 중요한 무언가를 얻을 수 있을 때만 강력한 동기부여가 가능하다. 2) 성공적인 협업을 위해 아낌없이 돕는 투자자를 찾아야 한다. 협업의 시작은 큰 리스크를 가질 수 있지만, 믿고 도움을 주는 투자자들이 있다면 성공할 수 있을 것이다. 3) 파트너 간에 다른 목표가 존재한다면 협업은 쉽게 깨질 수 있다. 그렇기에 간단하면서 설득력있는 목표를 세워야 한다. 4) 협업의 초기에는 조정자의 역할이 중요하다. 전문적인 조력을 받아야 한다. 5) 파트너가 핵심 인력을 투입하기를 꺼려한다면, 협업에 참여하는 이유가 무엇인지 확인해야 한다. 목적이 있음에도 불구하고 인력 투입을 하지 않는다면 투자자가 제공하는 안정성이 필요하다. 그것이 아니라면 설득력을 가진 명확한 목표를 제시해야 한다. 6) 협업의 결과가 원래 의도한 대로 되지 않아도 성공일 수 있다는 생각을 해야 한다. 7) 언제든 독립적으로 활동할 준비를 해야 한다. 협업은 목적이 이루어진다면 언제든지 그만둘 수 있다. 목적을 달성한 협업은 유지되어야 할 필요가 없기 때문이다. mckinsey
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/12/12 16:20 2014/12/12 16:20

소상공인, 소셜프랜차이징으로 스크럼을 짜다

소상공인, 소셜프랜차이징으로 스크럼을 짜다


한 케이블 채널의 드라마 ‘미생’이 매주 사람들의 입에 오르내리며 주목을 끌고 있습니다. 우리가 어떤 사회에 살고 있는지 보여주고 공감을 사고 있다는 것이 인기의 비결입니다. 최근 방영된 방송에서는 등장 인물 중 한 명이 퇴사한 회사 선배를 찾아가 대화를 나누는데, 다음의 한 마디 말이 또 한번 공감을 샀습니다.

“ 회사가 전쟁터라고? 밀어낼 때까지 그만두지 말아라. 밖은 지옥이다.”

전쟁 같은 취업 준비, 전쟁터 같은 회사. 드라마는 직장인들에게 그들이 전쟁 같은 상황에 처해 있음을 자각하게 했습니다. 그리고 회사 선배의 입에서 나온 말 한 마디는 그들이 전쟁터에서 싸우고 있던 이유를 느끼게 하며 씁쓸함을 느끼게 했을지도 모릅니다. ‘지옥으로 밀려나지 않기 위해서.’

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“ 회사가 전쟁터라고? 밀어낼 때까지 그만두지 말아라. 밖은 지옥이다.” (출처: tvN ‘미생’ 캡처)


창업 3년 후 10곳 중 6곳 폐업, 자영업의 최대 위기
최근 자영업 부문에 대해 조사한 중소기업연구원에서는 결과를 압축해 ‘자영업 최대위기’라는 말로 표현했습니다. 극심한 경쟁에 고스란히 노출되어 살아남기 힘든 환경이 됐기 때문입니다. 10 곳이 창업을 하면 3년 후에는 6곳이 문을 닫고, 5년 후에는 3곳만이 살아남습니다. 드라마에서 그렇게 말할 만한 상황입니다. 이렇게 된 데에는 은퇴한 베이비부머 세대가 대거 자영업에 진입하고, 대기업이 소상공인이 사업을 영위하는 영역에 진출한 것에 기인합니다. 경쟁이 심화되면 상대적으로 자본과 유통망이 풍부한 대기업이 중소상공인에 비해 유리한 것은 쉽게 예측할 수 있는 결과입니다. 열악한 상황을 타개하고자 자영업자들은 여러 방면으로 방안을 모색했고, 그들이 찾은 것 중 하나가 ‘사업자 협동조합’입니다.

2012년 협동조합 기본법 시행 이후 설립된 협동조합의 절반 이상은 사업자 협동조합입니다. 사업자 협동조합이란 간단히 말하자면 법인이 모여 만든 협동조합을 말합니다. 중소상공인들은 규모의 경제를 달성하고, 공동의 경영 과제를 해결하여 동반 상승 효과를 누리기 위해 협력을 할 필요가 있습니다. 높은 사업자 협동조합의 비율은 대기업 위주로 촘촘히 짜인 시장에서 자영업이 경쟁력을 갖추고 살아남기 위해 노력하고 있음을 보여줍니다.


사업자 협동조합의 선택 중 하나, 소셜프랜차이즈
사업자 협동조합을 꾸렸다고 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 심화된 경쟁상황에서 살아남을 경쟁력을 협동조합이 보장해주는 것이 아니기 때문입니다. 최근 사업자 협동조합을 대상으로 이뤄진 포럼 <동업종 사업연합의 전략과 대안>에서는 소셜프랜차이즈가 하나의 선택지로 제시되었습니다.

‘프랜차이즈형 사업자 협동조합 활성화 전략’이라는 제목으로 주제 발표를 한 장종익 한신대학교 교수는 사업자 협동조합이 경쟁력을 가지기 위해선 높은 협동 이익을 창출하는 비즈니스 모델을 만들어야 한다고 주장했습니다. 소셜프랜차이즈는 그 중 하나의 방법입니다. 여러 법인이 모여 만든 사업자 협동조합이 소셜프랜차이즈를 만든다는 의미는, 자영업체들이 모여 만든 협동조합이 프랜차이즈의 본사 기능을 담당하는 것을 말합니다. 본사에 해당하는 협동조합은 생산되는 제품 및 서비스를 기획하고, 품질 및 브랜드를 관리하여 부가가치를 높이고, 인력 훈련, 마케팅 등의 기능을 집중하여 담당합니다. 일반적인 프랜차이즈 모델이나 협력 모델을 협동조합의 형태로 구현한 것이기 때문에, 일부 기능을 중앙화하고 규모의 경제를 이뤘다는 점에서는 경쟁력을 높일 수 있고, 가맹 본부의 횡포도 막을 수 있다는 장점이 있습니다.

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장종익 교수는 소셜프랜차이즈 형태의 사업자 협동조합으로 동네빵네 협동조합, 베비라협동조합, 카포스협동조합, 와플대학, 주얼리 협동조합을 소개했습니다. 이 중 ‘동네빵네 협동조합’은 서대문, 은평 지역에서 제과점을 2-30년 정도 한 사람들이 만든 협동조합입니다. 이곳이 만들어진 배경은 이렇습니다. 대기업에서 운영하는 제과점 프랜차이즈가 진입하면서 서대문, 은평 지역의 제과업체는 기존 300개에서 40여개로 감소했습니다. 이대로라면 살아남을 수 없다는 위기감을 공유한 몇몇 제과점에서는 탈출구를 고민한 결과 사업자 힘을 모으게 됐습니다. 그 결과 만들어진 것이 11개의 빵집으로 이뤄진 협동조합, ‘동네빵네 협동조합’입니다. 이들은 각자 출자 해서 좋은 제빵 기계를 구비한 공동 공장을 만들고 매주 모여 빵을 연구했습니다. 초기에는 어려움도 많았습니다. 모두가 소규모 제과점만 하던 사람들이다 보니, 규모화된 사업에서 재료 구입, 생산, 판매를 효과적으로 하기 어려웠던 것입니다. 개별 가게가 융합되는 것도 쉽지 않은 과제였습니다. 그러다 보니 초기 성과가 체감되지 않아 조급함을 보이는 조합원도 있었습니다. 판매 경로를 넓히기 위해 다방면으로 노력한 끝에 1월부터 빵을 굽기 시작한 이후로, 동네빵네 협동조합은10월부터 흑자를 보기 시작하면서 상황이 호전됐습니다. 동네빵네 협동조합은 직원, 조합원이 모두 즐거워하는 일자리를 만들고, 사람들이 걱정하지 않고 먹을 수 있는 건강한 빵을 만드는 것을 목표로 하고 있습니다.


협동조합형 소셜프랜차이즈 모델로 가는 길의 장애물
동네빵네 협동조합의 사례는 협동조합형 프랜차이즈 모델을 통해 경쟁력을 높일 수 있음을 보여주기도 하지만, 자영업체가 모여 협동조합형 프랜차이즈 모델을 만드는데 장애물이 있음을 보여주기도 합니다. 이 장애물이란 소규모 사업체가 규모가 큰 프랜차이즈 사업체로 결집되는데 필요한 경영 역량과 자금의 부족을 말합니다. 이는 본사 기능을 담당할 협동조합의 운영을 소규모 사업자가 운영해야 한다는 사실에서 어려움이 발생합니다. 프랜차이즈 사업을 벌이는 주식회사에서는 규모 있는 사업을 다룰 전문가와 충분한 자금이 있지만 사업자 협동조합에는 그렇지 않습니다. 이 갭을 극복하지 못하면 기회주의적인 모습을 보이는 조합원 가맹점이 나타날 수 있으며, 프랜차이즈 모델은 와해될 가능성이 높습니다. 이날 장종익 교수는 이탈리아의 대표적인 협동조합형 프랜차이즈 모델인 CONAD또한 레가코프의 집중적인 지원을 받아 성공한 만큼, 국내에서도 협동조합형 프랜차이즈 모델을 성공시키기 위해서는 일종의 지원센터의 도움이 필요할 것이라고 제안했습니다.

뒤이어 사례를 발표한 HB외식 창업센터(HBCC: HB Culinary Center)는 소규모 사업자와 프랜차이즈 모델간의 갭을 다른 각도에서 풀어가려는 구상을 보여줬습니다. HB 외식 창업센터는 해피브릿지 협동조합에서 만든 일종의 외식업 창업센터입니다. 해피브릿지는 지난 17년간 외식 산업을 영위하면서 6개의 브랜드, 400 여여 개의 지점을 운영하는 외식 프랜차이즈 회사로, 다양한 종류의 요식업체를 협동조합으로 끌어들여서 협력, 연대를 이뤄내는 것을 목표로 하고 있습니다. 문제는 국내 시장은 개별 업체가 살아남기 어려운 환경이며, 특히나 요식업의 경우 경쟁이 치열한 분야에 속한다는 것입니다. 해피브릿지 협동조합은 개별 협동조합이 살아남을 수 있는 버팀목이 되고자, 외식업 창업 센터를 만들었습니다. HB외식창업센터에서는 17년간의 경험을 통해 축적된 전문성을 바탕으로 외식 창업과 요리를 알려줍니다.

발표를 맡은 윤천센터장은 경쟁이 심화된 시장 환경에서 소규모 식당이 모여 사업자 협동조합을 만들면 해결될 것이라고 생각하지만, 자신의 가게를 운영하는 것만으로도 바빠서 이마저도 어려운 것이 현실이라고 말했습니다. 사실상 불가능한 상황에서 HB외식 창업센터에서는 새로운 방향에서 문제에 접근했습니다. 윤천센터장에 따르면 식당을 만들 때 중요한 고려사항은 기간과 가격입니다. 소규모 식당들이 사업자 협동조합을 만들 때도 마찬가지입니다. 따라서 HB 외식 창업센터에서 식당을 만드는데 필요한 공급자를 모아 협동조합을 만들고 소규모 식당 주인들은 소비자로 참여하게끔 하면, 소규모 식당들이 좀더 쉽게 신규 사업에 접근할 수 있다는 것이 새로운 구상의 핵심입니다. 인테리어 외에도 메뉴 개발에 필요한 전문 지식은 HB 외식 창업센터에서 운영하는 아카데미에서 제공할 것이라고 밝혔습니다. 전체적인 구조로 보자면 일종의 다중이해관계자 협동조합으로 좀더 쉽고 안정적으로 식당을 만들 수 있을 것으로 기대하고 있습니다. 현재는 협력 회사들과의 의견을 조율하고 있는 단계입니다.


장종익 교수와 윤천 센터장은 협동조합형 소셜프랜차이즈의 가능성과 동시에 넘어야 할 장애물을 이야기했습니다. 그것은 중소규모의 자영업체가 보다 큰 규모의 사업을 운영하게 되는 데서 생기는 것으로, 큰 구조를 움직일 수 있는 자금과 경영 역량의 부족이었습니다. 이를 해결할 수 있다면 자영업자가 대기업 프랜차이즈의 횡포에도 불구하고 울며 겨자 먹기로 의존하지 않아도 되고, 좀더 많은 사업자가 행복한 사회를 만들 수 있을지 모릅니다.

해외에서는 소셜프랜차이즈에 대한 관심도 높고 관련 연구도 국내보다 활발히 진행되고 있습니다. The International Centre for Social Franchising(ICSF)에서 발행한 연구 보고서 <INVESTING IN SOCIAL FRANCHISING>에서는 위에서 언급한 장애물을 해결하기 위한 방안으로 일종의 소셜프랜차이즈 지원 기관(Social Franchise Investment Intermediary)을 제안합니다. 이 기관은 소셜프랜차이즈를 만드는데 필요한 자금과 전문 역량을 제공하고, 원활한 운영을 위해 컨설팅을 제공합니다.

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<출처 : INVESTING IN SOCIAL FRANCHISING>

이러한 지원 기능을 가진 조직이 없는 상황에서, HB 외식 창업센터의 행보는 흥미로운 사례입니다. 아직 구상이 완료되지 않았지만 새로운 형태의 지원 구조를 보여주고 있기 때문입니다. 이곳에서의 활동을 바탕으로 또 다른 혁신적인 시도들이 이어지길 기대합니다.


[참고자료]


2014/12/07 15:27 2014/12/07 15:27

사회적경제와 노동자의 협력을 통한 좋은 일자리 창출_사례를 통해서 본 새로운 사고와 접근의 필요성


사회적경제와 노동자의 협력을 통한 좋은 일자리 창출
새로운 사고와 접근이 필요하다


강동구 사회적경제지원센터
옥세진 센터장



‘정리해고’라는 유령이 한국사회를 배회하고 있다. 대법원은 ‘경영권’을 절대시하면서 ‘정리해고’에 대한 면죄부를 기업에 주고 있다. 한 쪽에서는 정규직 과보호라는 논리를 들이대면서 노동조건의 하향평준화를 부추기고 있다. 비정규직 850만 시대. 더 이상의 노동유연화는 우리 사회를 파국으로 몰고 가는 지름길이다. 이 문제를 사회적 경제 방식으로 해결할 수 있는 방법은 없을까? 물론 우리 사회의 전반적인 패러다임이 바뀌지 않는 한 전체적인 흐름은 변화되지 않을 것이다. 모든 문제들을 한꺼번에 해결할 수 없는 상황에서 실현가능한 방식을 고민하는 것이 필요하다.


우리 사회 ‘노동’ 어디로 갈 것인가? 길을 찾아야 한다.
쌍용차 정리해고 판결, YTN 기자 해고 정당 판결, KT 사무직 노동자 기술직 발령 정당 판결 등 최근 대법원이 노동자 관련 판결에 있어 매우 보수적인 분위기를 견지하고 있다. 헌법에 보장된 국민의 기본권인 노동삼권보다 경영권을 우위에 두는 것이다. 한편 최경환 부총리는 ‘노동시장 구조개혁’을 언급하며 ‘노동귀족’에 이은 ‘정규직 과보호’가 비정규직 차별과 신규 고용 창출을 막고 있다는 논리를 펼치고 있다. 1997년 외환위기, 2008년 글로벌 금융 위기 이후 고용 없는 성장과 비정규직 양산으로 사회 양극화가 심각한 문제로 심화하고 있고 설상가상 저성장 장기침체가 예견되는 현실에서 정부 정책 기조는 전혀 변하지 않고 있다.  

노동계는 계속해서 반대 투쟁에 나서고 있지만, 현실적으로 뚜렷한 성과를 만들어내지 못하고 있다. 이는 노동자 내부의 분리에 따른 요구의 차이에 기인한다. 앞으로도 지금 상황이 크게 나아질 것으로 보이지는 않는다. 그런 점에서 가능한 수준에서 노동계 내부의 힘으로 일자리를 만드는 노력이 필요해 보인다. 이는 기존의 노동운동 방향을 전면 부정하는 것이 아니라 새로운 사고와 방식으로 접근해보자는 것이다. 그런 점에서 기존 영리기업과 다른 가치를 가진 사회적 경제 영역에 대한 관심과 함께 연계 고리를 찾는 움직임이 필요하다.


노동운동이 바라보는 사회적 경제
한국의 노동운동이 사회적 경제를 바라보는 시각은 달갑지 않다. 대부분 노동자들에게 사회적 경제는 낯선 단어이고 노동운동 진영 전체를 보더라도 큰 관심이 없다. 관심을 떠나 일각에서는 의심의 눈초리를 보내고 있는 것이 사실이다. 첫 번째 의심은 사회적경제가 신자유주의 체제의 하위 수단으로 정부가 해야 할 일을 축소, 은폐 또는 대리하는 역할에 불과하다는 시각이고, 두 번째는 사회적 경제 조직들이 질 낮은 일자리를 확대, 재생산하고 있다는 것이다. 첫 번째 의심은 서구 사회적 경제 영역의 발전 과정에서 나타난 정체성의 위기와 연결되어 있다. 우리나라 역시 관 주도로 사회적 경제가 싹트기 시작한 현실에서 그 의심이 일견 타당성이 있는 것도 사실이다. 그러나 현재 태동기인 우리 사회의 사회적 경제를 서구의 발전 양상과 동일시하거나 비슷한 방향으로 전개될 것이라고 보는 시각은 너무 이른 감이 있다. 질 낮은 일자리를 만든다는 의견과 관련해서도 사회적기업의 취약계층 고용은 기업의 생산성을 저하시킬 수 있는 요소로 일반 기업으로서는 선택하기 힘든 결정이라는 점을 생각할 필요가 있다. 사회적 기업은 사회적 가치 실현을 위해 취약계층을 고용한다. 현재 노동시장에서 노동자로 취업하기가 거의 불가능한 취약계층들에게 사회적 기업의 일자리는 매우 소중한 역할을 하고 있다. 물론 정부지원(최저임금 수준)의 한계로 인해 문제점들이 없는 것은 아니다. 이런 점에서 노동운동에 던지는 필자의 제안은 이 두 가지 의심을 해결할 수 있는 현실적인 방법에 대해서 해답을 제시해야 한다는 것이다. 최저임금 전면 적용으로 인해 가구당 돌아가는 몇 천 원의 추가 부담 때문에 경비노동자들이 무더기로 퇴출당하는 우울한 모습이 우리 사회의 자화상이다. 정부와 시장의 실패를 언제까지 내버려둘 것인가? 결국은 우리 스스로 움직이는 수밖에 없다.  

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노동조합이 만든 일자리 50만 개 - 캐나다 퀘벡 노동연대기금
노동운동과 사회적 경제 결합의 사례로 예시되는 캐나다 퀘벡의 연대기금은 새로운 상상력을 우리 사회에 던져준다. 1980년대 초 경기 침체로 일자리가 줄어드는 상황에서 캐나다 퀘벡 노조연맹은 자체적으로 일자리를 만드는 전략을 채택했다. 내부에서 엄청난 논쟁이 있었지만, 퀘벡 노조는 주 정부에게 먼저 ‘노동연대기금(Solidarity Fund)’을 제안해 주 정부의 세금 감면 혜택을 이끌어 냈으며, 사회적 경제 조직과 중소기업에 전략적 투자를 감행하여 일자리를 창출했다. 기금의 주요 투자자가 노동자이기 때문에 기금운용 등 주요한 의사결정 역시 노동자들에 의해 이루어진다. 모두 17명으로 구성되는 이사회는 퀘벡 노동조합연맹이 10명을 임명하게 되어 있어 ‘노동자의 이익’과 ‘지역경제 발전’이라는 애초의 원칙이 훼손될 여지를 차단했다. 세계에서 가장 많은 관람객을 동원하고 있고 지역재생의 모범사례인 ‘태양의서커스’도 이 ‘노동연대기금’이 없었다면 생겨나지 않았을 것이다. 그 결과 2013년 현재 총자산 9조 원, 투자자 60만 명이고, 연대기금으로 유지되는 일자리가 직·간접적으로 50여만 개에 이른다. 또한, 퀘벡 제2의 노조인 전국노조연합회도 연대기금의 영향을 받아 1996년 ‘행동기금(FondAction)’을 조성했다. 행동기금은 협동조합과 사회적기업, 그리고 노동자의 참여와 환경보호를 중시하는 기업들을 대상으로 투자하며 자산규모가 1조 원이다.  


새로운 노동자협동조합 모델 - New era window  
미국전기노조(United Electrical Workers Union)는 시카고의 창문공장 하나를 노동자협동조합으로 전환했다. 이 창문공장은 우리 사회에서 흔히 나타나는 생산성과 상관없는 기업주의 전형적인 ‘먹튀’로 인해 두 번이나 노동자들이 해고되는 아픔을 겪었다. 이 모델의 새로운 점은 기존 노동자협동조합과 다르게 노동자들이 미국전기노조 조합원의 자격을 유지한다는 점이다. 노동자들은 회사의 출자자인 동시에 노동자로서 자신들이 뽑은 경영자와 노동조건에 대해 교섭을 한다. 노동조합이 우려하는 점 중 하나인, 사회적 경제 조직이 영리기업과 똑같이 이윤에 대한 판단으로 노동조건을 저하하는 결정을 내리는 것에 대해 이중적 안전장치를 가진 것이다. 그들은 이 방식을 ‘새로운 시대’라고 이름 지었다. 창문공장 노동자들을 지원한 The Working World 운영자인 Brendan Martin은 “그들이 이뤄낸 업적은 현실보다 더 현실적이기에 더 위대하다고 평가할 수 있습니다. 자본의 규칙을 뒤집기 위해서는, 자본이 필요합니다.”라고 이야기했다. The Working World는 남미에서도 여러 성공적인 사례를 만들고 있다.

* The Working World
The Working World는 새로운 방식의 자금 조달로 노동자 협동조합을 지원하는 비영리단체이다. 일종의 community development fund로 부에노스 아이레스, 아르헨티나, 니카라과, 뉴욕 등에 사무실이 있다. 소외된 지역에서 협동조합형 회사를 만드는 필요한 투자를 기획한다.


장애인의 노동조건을 생각하는 램플로이(Remploy)
영국 램플로이는 장애인들에게 일자리를 제공하는 사회적 기업이다. 램플로이는 단순히 일자리를 제공하는 것이 아니라 직업훈련, 적성을 고려한 맞춤형 일자리를 제공한다. 이곳에서는 장애인들이 지속 가능한 일자리를 가질 수 있도록 시스템을 운영하고 있다. 램플로이에서 주목할 점은 노동조합 가입을 의무화하고 있다는 것이다. 장애인이라는 이유로 비장애인과 비교해서 차별을 받지 않도록 하는 것이다. 현재 램플로이는 1만여 명의 장애인에게 일자리를 제공하고 있다.  


한국 노동운동은? 가스안전공사 노조의 실험
위에서 언급한 사례는 노동조합이 사회적 경제에 던지는 의심을 다소 해소할 수 있는 모델이라고 할 수 있다. 우리 한국의 대기업 노조에도 제법 큰 규모의 기금이 은행 정기예금 통장에 쌓여 있다. 지금처럼 저금리가 지속되는 한 그냥 보관의 기능만 하고 있다. 퀘벡처럼 이 기금을 활용할 수는 없는 것일까? 대기업 노동조합이 가진 교섭력을 활용하여 구내식당, 매점, 청소 용역 등 사내 파견 노동자들을 노동자협동조합으로 조직한다면 새로운 고용을 창출하면서 동시에 이들의 노동조건을 크게 개선할 수 있을 것이다. 더 나아가 비정규직, 영세 사업장 노동자들에 대해서도 여러 가지 사회적 경제 방식을 통해 지원할 수 있다면 새로운 조직화 방향이 될 것이다. 실업과 주거 문제에 시달리는 청년 세대를 위해 노동조합이 기금을 조성하여 공동주택을 건설한다면 어떤 사회적 반응이 일어날 것인가?

가스안전공사 노조는 전체 직원 중 96%가 출자하여 협동조합을 만들었다. 5억 원의 출자금을 마련해 구내식당, 매점 운영과 함께 여행업·출판까지 협동조합의 업무 영역을 넓히고 있다. 협동조합을 통해 직원들의 만족도가 높아졌고 15명의 고용을 창출했다. 긍정적인 부분이다.  

새로운 방식은 기존 사고와의 결별이 아니라 현실을 개선하는 것으로부터 출발한다. 사회적 경제는 신자유주의 실패를 은폐하기 위한 수단일 수도 있다. 그러나 모든 것이 망가져 가는 현실에서 지금 우리에게 필요한 것은 우리 사회에서 이제 조금씩 영토를 넓혀가는 사회적  경제가 노동운동이 우려하는 지점으로 변하지 않도록 개입하고, 지원하는 것이다. 노동운동과 사회적경제의 거리는 여전히 멀다. 그 거리는 새로움에 대한 낯설음일지도 모른다. 노동운동이 추구하는 가치는 매우 중요하다. 그에 답하기 위해서 사회적 경제 조직들도 노동기본권에 충실해야 한다. 노동운동과 사회적경제의 만남을 기대한다.

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2014/12/07 15:27 2014/12/07 15:27

[제113호 사회적경제리포트]사회적경제와 노동자의 협력을 통한 좋은 일자리 창출

사회적경제와 노동자의 협력을 통한 좋은 일자리 창출 '정리해고’라는 유령이 한국사회를 배회하고 있다. 한 쪽에서는 정규직 과보호라는 논리를 들이대면서 노동조건의 하향평준화를 부추기고 있다. 비정규직 850만 시대. 더 이상의 노동유연화는 우리 사회를 파국으로 몰고 가는 지름길이다. 이 문제를 사회적경제 방식으로 해결할 수 있는 방법은 없을까? 모든 문제들을 한꺼번에 해결할 수 없는 상황에서 실현가능한 방식을 고민하는 것이 필요하다. 강동구
사회적경제지원센터
옥세진 센터장
소상공인, 소셜프랜차이징으로 스크럼을 짜다국내 자영업 부문을 가르켜 ‘최대 위기’라고 한다. 높은 사업자 협동조합의 비율은 열악한 처지의 국내 자영업자들이 상황을 타개하려 노력하고 있음을 보여준다. 사업자 협동조합이 대기업 위주로 촘촘히 짜인 시장에서 살아남을 수 있을까? 사업자 협동조합이 경쟁력을 가질 수 있는 방안 중 하나인 ‘소셜 프랜차이즈’와 그를 지원하기 위한 방안에 대해 살펴보자. 희망제작소
김선재 연구원
사회적기업의 협력전략: 네트워킹, 파트너십, 동맹맺기 이 글은 사회적 기업가를 위한 전략 툴이라는 책의 일부를 요약한 것이다. 지속가능성을 확보하기 위해서 외부의 파트너를 찾아야만 하도록 경영 환경이 변화하고 있다. 책에서 다룬 사회적기업의 협력전략 짜기, 역량있는 파트너 구하기, 파트너와 협상하기, 파트너 관리하기를 통해 그 해법을 찾아보자 희망제작소
조우석 팀장
사회적경제 금천구 '의료안심주택' 12월 입주…서울, 임대주택 공급 계획 발표 서울시가 임대주택 8만호에 대한 세부 공급계획을 발표했다. 나눔카 주택, 빈집활용 공동체 주택, 1.3세대 룸셰어링등 다양한 형태의 주택을 새롭게 선보일 예정이다. 또한 건설 단계에서도 사회적기업과 함께 하는 등 다양한 주체가 참여해서 함께 추진할 예정이다. 헤럴드경제
국회, '사회적경제법' 공론화 시동…여야 입법경쟁 국회 기획재정위원회는 12월3일 공청회를 열어 여야가 각각 발의한 사회적경제법을 놓고 전문가들의 의견을 수렴했다. 전문가들은 사회적경제를 매개로 고용율 70%를 달성하고 민관을 연계한 복지모델을 통해 사회안전망 확충과 사회통합을 실현해야 한다고 강조했다. SBS
협동조합 바른음원협동조합 조합원 모집 보름 만에 1,000명 돌파 바른음원 협동조합원이 조합원을 모집한지 불과 보름만에 1000명을 넘어섰다. 현재 조합원 중 약 88%는 뮤지션 조합원이 아닌 소비자 조합원이다. 이는 소비자들 역시 저렴한 음원 가격과 불합리한 불배율에 대한 문제 의식을 가지고 있다는 것으로 보인다. 텐아시아
성동구, 치과 중심 사회적 협동조합 마을치과 문 열어 의료복지 사회적협동조합 '건강한마을치과'가 성동구에 문을 열었다. 성동구 주민이 아니어도 출자금만 내면 누구나 조합원이 될 수 있다. 수익금은 지역사회의 사회적약자를 위한 공공 치과 의료사업과 협동조합의 발전을 위해 사용된다. 아시아경제
대구, 이공계 출신 여성들의 과학기술인 협동조합 활발 이공계 출신 여성들의 과학기술인 협동조합 결성이 활발하다. '한국창의여성연구협동조합'은 다양한 연구 역량을 활용하여 정책연구, 과학기술 연구개발 및 지원사업, 조사/분석/번역등을 주 사업으로 활동하고 있다. '수/과학교육놀이협동조합'은 유치원 및 초등학교 방과후 교육 프로그램, 과학실험 키트를 전문적으로 개발/강의 하고 있다. '아름다운수학교실협동조합'은 교육 소외계층 아이들에게 저렴한 비용으로 수준 높은 수학교육 프로그램을 제공 하고 있다. icoop
사회적기업 ‘사회적기업 주부서포터즈단’ 본격 활동 대구시가 '제5기 사회적기업 주부서포터즈단'을 선발해 본격적인 활동에 들어갔다. 20~50대 주부 20명으로 구성되어 4인 1조로 기업을 방문해 업체 현황, 생산 물품 사용 후기를 홈페이지를 통해 알린다. 이들의 활동이 시민의 관심과 참여를 높이는데 큰 기여를 할 것으로 기대된다. 경상매일
마을기업/마을공동체 강동구 마을기업 ‘메종드 한’ 강동구의 청년 디자이너들이 뭉쳐 만든 메종드한은 한옥스타일 공간을 만들기 위한 협동조합이다. 이들은 한옥의 멋스러움을 살려 아파트나 빌라를 인테리어 한다. 현재 강동구에 디자인 전시장을 만드려고 한다. 다양한 디자인 시안을 가지고 시제품을 준비중이며 판로도 뚫고 있다. 내일신문
협동조합 우리지역 협동조합을 찾아서- 만듦협동조합 만듦협동조합은 우리 생활에 필요한 여러가지들을 손으로 직접 만드는 협동조합이다. 만드는 것뿐 아니라 텃밭수업과 원예, 양초, 비누, 화장품등의 강좌를 진행하고 수공예품의 전시 및 판매를 하고 있다. 이들은 장기적으로 활동지역을 넓혀 여러지역의 주부들이 경제활동에 참여할 수 있는 기반을 마련하고자 한다. 내일신문
사회적기업 정주영 손자의 ‘실험’…“사회적 기업가들을 엄마와 떨어뜨려라” 성수동 동네 한구석에서 요즘 재밌는 일이 벌어지고 있다. 하나둘 이색적인 공간들이 문을 열기 시작하면서부터이다. 이 중심에는 '디웰'이 있다. 디웰은 개방형 카페와 대형스크린을 가진 모임공간을 가지고 있는 공동주거시설이다. 부모를 벗어나 자신들만의 아이디어와 능력을 서로 교류하면서 시너지를 내게 하는 주거 커뮤니티가 이 공간의 목적이다. 한겨레
사회적금융 느린 친구를 위한 사회적 투자 사회성과연계채권은 잘 운영된다면 사회 단체는 재원 확보를 할 수 있고, 정부는 성과 중심 행정을 할 수 있고, 투자자는 사회문제 해결에 투자할 기회를 얻는 제도이다. 사회적 성과를 측정하고 보상받는 방법 중의 하나인 것이다. 사회적 투자는 사회문제를 해결하는 이들도 성과에 따라 정당한 보상을 받을 수 있는 제도변화이다. 사회적 투자는 경제의 양적 성장뿐 아니라 삶의 질 전반을 높일 수 있는 방법이다. 한겨레
협동조합 애 키우면서 행복하게 돈 벌기, 이렇게 가능하다 경력단절 여성의 수가 전년 동기대비 1.1% 증가했다. 경력단절 여성 문제는 국가의 정책에도 불구하고 상황이 좋아지지 못하고 있다. 이는 사회적으로도 큰 손실이다. 이러한 상황에서 협동조합은 하나의 대안적 선택지로 모색되고 있다. 이들이 만드는 협동조합을 통해 지역에는 필요하지만 시장과 국가에서 제공하지 않던 상품을 개발할 수 있기 때문이다. 또한 협동조합을 통해 여성들의 노동을 보다 사회화 할 수 있고, 노동의 양을 줄이며 정당한 대가가 지급될 수 있는 구조를 만들 수 있다. 그리고 협동조합은 여성들의 관계지향을 기반으로 한 소통 능력을 통해 더욱 활발하게 이루어 질 수 있다. 오마이뉴스
지식순환협동조합 대안대학, 15일 입시설명회 진행 '지식순환협동조합 대안대학'이 2015년 1월 출범을 앞두고 15일 입학설명회를 진행한다. 프레시안
2014 LG Social Fund Festival LG전자 · LG화학과 사회연대은행(사)함께만드는세상이 'LG Social Fund' 지원사업을 운영한다. 온오프믹스
부산대 사회적기업학 석사과정 2015년 신입생 모집 부산대학교 '사회적기업학 석사과정'이 2년간 등록금 전액을 지원하는 재원을 마련해, 2015년 신입생을 모집한다. 경남도민일보
(준)춘천지역협동조합협의회 관련 영화제 개최 강원 춘천영상공동체와 춘천지역협동조합협의회협동조합 영화제를 무료로 개최한다. 아시아뉴스통신
사회적금융 [영국] 사회성과연계채권(SIB)는 장점을 가지고 있지만, 동시에 복잡한 문제를 가지고 있다. 사회성과연계채권(SIB)에 관한 한 보고서에 따르면, SIB는 장점이 있지만 성공을 정의하는 것의 복잡함, 사업 효과를 입증하기 어려운 점등 몇가지 해결해야 할 과제를 가지고 있다. 보고서는 SIB가 재무체계를 개선하고, 이를 통해 추가 투자를 이끌어 내어 자선 단체가 성과에 집중할 수 있도록 해야 한다는 것을 발견했다. 사회성과연계채권(SIB)는 혁신과 유연성, 그리고 정부의 조기 개입을 장려한다는 점에서 장점을 가진다고 한다. 그러나 SIB는 복잡하고 이해하기 어려우며, 경우에 따라 너무 비싼 수수료를 가지고 있다. 보고서에 따르면 SIB가 좀 더 큰 가치를 가지기 위해서는 대규모화 되어야 한다고 하였다. 또한 많은 비영리조직이 초기 투자 단계에서 성과를 증명할 수 있는 사례를 수집하는 것은 매우 어렵다. 이번 연구 결과, SIB는 개발이 느리고 비교적 복잡하다는 점을 개선해야 한다는 것을 시사하고 있다. civil Society
사회적경제 [영국]비영리 조직이 경계 해야 할 다섯가지 위험 비영리부문은 매일 수많은 위험에 노출 되어 있다. 여기에 주의해야 할 몇가지 큰 위험을 소개하고자 한다. 첫째, 조직내 부정한 행동은 조직을 향한 국민의 신뢰를 깰 수 있으므로 조심해야 한다. 그래서 항상 기록을 투명하게 해야 하며, 데이터를 최신으로 유지해야 한다. 둘째, 모금이 조직 자금의 가장 중요한 원천이지만, 이에 너무 기대선 안된다. 지속적인 서비스를 제공하기 위해서 다양한 수익처를 가져야 한다. 셋째, 다양한 사건/사고는 언제든지 일어날 수 있으므로 이에 대한 예방책을 준비해야 한다. 넷째, 데이터의 보안은 항상 중요하므로 데이터가 어디에 저장 되어있는지, 이에 접근할 수 있는 사람은 누구인지 파악하고 있어야 한다. 그리고 암호화를 해야 하며 백업을 통해 위험을 방지해야 한다. 마지막으로 내부와 외부에서 일어날 수 있는 자금의 오용, 이메일과 신용카드로부터 생기는 부정한 행위를 경계해야 한다. 이는 재정적 손실을 가져올 뿐 아니라 대중의 신뢰도를 잃는 것으로 연결되기 때문이다. Third Sector
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/12/06 21:39 2014/12/06 21:39

사회적기업의 협력전략: 네트워킹, 파트너십, 동맹맺기

사회적기업의 협력전략: 네트워킹, 파트너십, 동맹맺기

- 조우석(희망제작소 선임연구원)


이 글은 “Strategic Tools for Social Entrepreneurs"의 3장(Cooperative Strategy: Building Networks, Partnerships, and Alliances) 내용을 요약 정리한 것이다. 3장은 협력전략 짜기, 역량있는 파트너 구하기, 파트너와 협상하기, 파트너 관리하기로 구성되어 있다. 이번 호에서는 3장의 내용 중 협력전략짜기와 역량 있는 파트너 구하기를 다룰 것이다.


사회에서 발생하는 여러가지 문제를 해결하기 위해 새로운 형태의 기업, 파트너, 연합이 필요하다. 사회적 가치를 창출한다는 섹터의 기본 가치는 변하지 않았으나 새로운 시대와 요구에 발맞추어 구체적인 경영 기법이나 관계가 변화해나가야 한다. 궁극적으로 변화무쌍한 지금의 경영환경에서, 일이 ‘되게 하기’ 위해서는 외부의 파트너를 찾아야만 하도록 경영의 근본이 바뀌고 있는 것이다. 우리는, 함께해야 더 잘 될 수 있다. 많은 사회적기업가들 역시 조금 더 나은 결과를 위해서 협력관계를 구축하는 것이 더 많은 수익의 기회를 얻기 위해 이상적이라고 생각하고 있으며 이런 변화 상황에서 협력전략을 발전시키는 것은 경쟁전략을 짜는 것만큼이나 중요하다.


협력전략 짜기

브라이언 오’콘넬은 ‘연합, 협동, 동맹과 파트너십’에서 이렇게 언급했다.

“...그들의 고민거리가 다른 사람의 문제와 서로 연결된다는 것을 깨닫는 순간, 협력전략이 유일한 해결책이 되기 때문이다”

협력전략에는 다음의 것들이 반드시 포함되어야 한다.

√ 목적의 명확성
√ 이익과 위험요인에 대한 명확한 인지
√ 공동의 목적 달성을 위한 새로운 관계에 드는 시간과 비용에 대한 경영진의 이해
√ 사업진행에 따라 변화할 수 있는 역할과 책임소재를 인정하는 진실된 협약



동기부여와 이익
제인 아스날은 저서인 ‘비영리연합 구축하기’에서 전략계획단계에서 활용할 수 있는 간단한 질문을 제안했다.
“주어진 환경에서 목적달성을 위해 혼자 일하는 것이 나은가, 협력하는 것이 나은가?”
예측가능한 현재와 미래의 기회와 위협을 분석하는 과정을 통해 조직의 강점과 약점을 파악하면 이 질문에 답을 할 수 있을 것이다.


동기부여
협력전략과 협력 파트너를 선택하는 데 있어 자신의 동기를 명확히 하는 것은 매우 중요하다. 기업이 파트너십에 발을 들이는 이유에 대해 명확한 동기가 있다면 파트너를 찾을 때도, 제안을 받아들일 때도, 협상과정에서 지위를 정하는 데도 도움이 되기 때문이다. 아래 질문으로 선택을 시작할 수 있다.

√  정말로 고객을 위한 더 나은 결과를 만들어내기 위해 네트워크나 파트너십, 연합 등을 구성하려고 하는 것인가?
√  파트너가 복잡한 서비스 내에서 ‘잃어버린 퍼즐’과 같은 역할을 할 수 있는가?
√  내적동기부여에 불과한 것은 아닌가?
√  서비스에 특정 파트너가 협력함으로써 더 개선될 수 있는가?
협력관계를 구축하는 것보다 조직 내의 구성원이나 자원을 충원하는 것이 더 경제적인 것은 아닌가?



협력전략 이익

당연한 이야기지만 다른 조직이나 공급자와 관계를 맺으면 많은 이익을 얻을 수 있다. 이익은 다음과 같은 것이 있다.

√ 가능성을 확장할 수 있다.
파트너는 당신의 고객에게 더 나은 서비스와 시설, 기술 등을 제공한다. 이로써 당신의 역량이 높아질 것이다. 예를 들어 많은 청소년관련 조직은 소유한 시설이 부족하다는 한계가 있지만, 학교와 협력관계를 맺음으로서 방과후 프로그램과 서비스를 제공할 수 있게 됐다. 이런 방식으로 당신이 활동할 수 있는 영역이 넓어지면서 경쟁력이 높아져 보조금이나 계약관계에서 유리한 위치를 차지할 수 있다.

√ 영향력을 넓힐 수 있다.
파트너를 통해 당신의 서비스를 이용하는 고객을 더 많이 확보할 수 있다. 예를 들어 정부교육사업인 ‘헤드스타트’ 프로그램은 지역의 보건소와 파트너가 됐다. 헤드스타트 프로그램 소속 어린이에게는 건강검진과 각종 보건서비스가 필요했기 때문이다. 그 결과 보건소 역시 헤드스타트 프로그램 관련 가족 고객을 더 많이 확보할 수 있었다는 것. 영향력이 넓어지면 당신은 잠재적인 시장을 공유하고 경쟁력 있는 지위를 차지할 수 있게 된다.

√ 비용을 줄일 수 있다.
파트너는 당신의 일부서비스의 가격절감효과를 가져와 고객에게 더 나은 제품을 제공할 수 있게 한다. 경력 파트너와 연합함으로써 당신은 서비스 시작단계에서 발생할 수 있는 비효율을 줄일 수 있다. 파트너는 당신에게 방법론과 새로운 시설을 제공한다. 나아가 조직 구성원 교육과 능력계발에도 도움이 될 수 있다. 또한 파트너는 비용을 공유해 전체적인 관리비용도 감소된다.

√ 더 나은 서비스와 제품을 제공할 수 있다.
파트너와 당신은 서로의 역량을 결합해 새로운 서비스와 제품을 고객에게 제공할 수 있다. 서로 필요한 부분을 보완하는 관계가 되는 것. 아이돌봄 서비스와 잡트레이닝 프로그램의 결합이 좋은 예시다.

√ 자원 확보가 쉬워진다.
파트너를 통해 당신은 보조금이나 계약, 자원봉사자, 기술전문가, 대외홍보 등을 더 쉽게 할 수 있다.

√ 평판/신용이 올라간다.
영리사업이든 비영리사업이든 해당 섹터의 파트너는 당신의 ‘이름값’을 높여줄 것이다. 전문적이라고 인정받는 조직이나 연구소, 유명 회사의 파트너라면 더더욱 그럴 것이다.


형태와 기능
미국 예일대 어린이개발과사회정책 부시센터 샤론 린 캐건은 ‘협력’의 정의를 다음과 같이 내리고 있다:

협력이란, 자원과 권력, 권위가 있는 곳에서 공통적으로 발생하는 조직과 범조직적의 구조를 말한다. 개인이나 독립적인 조직만으로는 달성할 수 없는 공동의 목적을 달성하기 위해 함께하는 상태다.
다시 말하자면, 협력은 자원과 권력, 권위를 공동의 목적을 위해 나누는 것이다. 다시 “우리는 협력하고 있다”라는 말을 떠올려 보자. 이 말을 하는 사람은, 정말 파트너와 자원을 나누기를 원하고 있는가? 그리고 협력에 참가하는 당사자들은 공동의 이익을 자신의 이익보다 먼저 추구할 수 있는가? 많은 사람이 협력과 거리가 먼 행동을 하면서 협력한다고 말하고 있을지도 모르는 것이다.

아서 히멜만은 ‘변화를 위한 조직들의 협력적 일하기’라는 논문에서 경영 협력관계에서 여러 조직의 정의를 확장했다. 그는 협력적 일하기의 범주를 실용적으로 정의했다(표 참조). 로사베스 모스 캔터는 ‘협력적 이익: 동맹의 예술성’이라는 기사에서 ‘가장 최선의 경영동맹은 결혼과 비슷하다’고 말했다. 협력관계를 이루고자 하는 사람들은 구혼과 약혼을 거쳐 책임을 나누는 등의 행동 단계를 거쳐야하기 때문이다.
   

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(표) 변화를 위한 조직들의 협력적 일하기


네트워크
아서 히멜만은 네트워킹을 상호이익을 위해 정보를 교환하는 관계라고 정의했다. 이 전략의 대표적인 사례는 파트너사와 조직원을 파견·교환하는 방식이다. 공식적 문서 등의 법적인 절차는 필요하지 않다. 하지만 일정 수준 이상의 상호 신뢰는 필요하다. 기업가는 자신의 서비스가 제공하지 못하는 것을 보완하기를 기대하면서 고객을 기꺼이 파트너에게 내어주는 것이기 때문이다. 이로써 기업의 명성은 파트너에게 달리게 된다. 만약 고객이 만족스럽지 못한 대우를 받았다면, 이는 당신에게도 해가 된다.


계약서 쓰기를 겁내지 마라!
만약 대등관계의 파트너와의 자원교환이 있다면 법적인 협약과 계약이 뒤따라야 할 것이다. 협약은 관계에 대해 구체적인 용어와 조건을 명시해야한다. 변호사를 통해 서비스의 범위, 시간관리, 교환의 수준, 조건의 분리 등을 준비하고 검토해야 한다. 법적인 조정은 협력관계에서 항상 중시되는 사항이다.


협력관계
히멜만의 정의에 따르면, 협력관계는 파트너 관계의 모든 조직과 서비스 계약중인 조직 등 다양한 주체 사이에 필수적으로 법적인 협약을 맺는다. 또 여기에 참여하는 조직은 자신의 서비스를 개선할 수 있는 또 다른 조직과 계약을 맺어 더 나은 서비스와 제품을 고객에게 제공할 수 있도록 한다.


사례연구 : 홈프론트
다양한 분야의 네트워크적 수준의 협력을 위해 대략 400개의 가족 서비스 제공 조직, 기관, 기업과 개인 등 다양한 주체들이 구성한 연합체다. 홈프론트는 미국 캔자스시티 거대도시지역의 가족 서비스를 강화하기 위해 ‘가족회의’를 구성했다. 포럼을 열어 가족의 목소리와 요구사항을 수렴했다.

이들은 멤버들간의 지지를 이끌어낸 다양한 사업을 추진했다. 이 중 하나는 ‘육아를 위한 중앙전화번호’ 서비스다. 육아의 걱정거리를 듣고 질문을 하는 전화번호를 개설한 것이다. 이 문의사항을 접수한 연합체 구성원들은 가족회의에서 이 내용을 공유하고 답변했다. 연합체는 파트너십을 맺고 중앙전화번호를 도시지역에 설치할 수 있었다.

중앙전화번호로 전화를 걸면 홈프론트의 구성원은 전화 건 사람에게 어떤 타입의 정보나 서비스가 필요한지, 도우미 방문이 가능한 지역 주민인지 알려준다. ‘하트오브아메리카 가족 서비스’는 여기서 한 단계 더 나아가 지역별 서비스도 시작했다. 중앙전화번호로 전화를 건 사람에게 어떤 정보가 필요한 지 빠르게 파악해서 적절한 응답자에게 연결시켜주는 파일로트 사업을 시작한 것. 지역 PBS방송국 계열사인 KCPT가 여기에 동참한 결과 1개월에 500건의 전화 연결이 이뤄진 성과를 냈다.

이 파일로트 사업의 성공에 기초해 하트오브아메리카의 자금이 안정화되고 전화 회선과 구성원 공급도 안정화됐다. 연합체의 구성원들은 공공성을 향상시킬 수 있었고, 응답을 받은 가족들은 이 서비스에 매우 긍정적인 반응을 보였다. 이 연합체가 성과의 기준으로 삼은 것은 단지 하트오브아메리카라는 중개사를 통해 ‘서비스약정협약’에 사인한 것뿐이었다.

한편 간단한 구두계약으로만 이뤄지는 관계도 있다. “당신은 이런 것과 이런 것을 한다면 우리는 이것과 이것을 하겠다”와 같은 수준의 말이다. 이런 사례들은 주로 파트너간에 자원을 교환하지 않는다. 그러나 이는 더 높은 수준의 신뢰구축의 시작단계로써 의미가 있다. 서면계약과 구두계약의 혼합계약형태의 수많은 사례도 보고 됐다. 이들 모두 파트너간의 책임감과 깊은 관련성, 약속을 통한 신뢰 등을 만들어 가는 것이다.

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합작관계
히멜란과 캐건에 따르면 가장 어렵고, 엄격한 형식을 가진 전략적 관계가 바로 ‘합작’이다. 자원과 권력과 권위를 공유한다는 특징은 파트너간의 가장 높은 수준의 구속력을 요구한다. 조직의 기초를 구성하는 권력과 통제력에서 희생을 요구할 수도 있다.

합작관계에서는 합작회사의 이익이 개별 조직의 이익보다 우선한다. 따라서 회사의 최종 의사결정자인 경영진이나 경영위원 입장에서는 합작이 쉽지 않은 일이다. 이미 희소하다고 판단하는 자원을 다른 합작 그룹사에게 넘겨주는 것이 모양새이기 때문이다. 더 많은 이익을 창출하기 위해 기초 자원을 희생해야한다는 딜레마 때문에 대부분 중개를 통한 협력에의 노력을 기울이거나 계약을 진행하기도 한다. 히멜만은 합작관계를 대하는 최초의 심적 상태가 가장 중요하다고 말한다.

합작을 하려는 조직은 ‘공유’라는 단어의 참된 의미를 이해해야 한다. 이것은 조직이 단순히 권력을 포기하는 것이 아니라 다른 어떤 사람과 함께 취하는 것이다. 때문에 조직은 목적을 달성할 수 있는 권력을 하나의 강력한 통제 주체 없이 합작관계의 모든 구성원과 공유해야 한다.


역량있는 파트너 구하기
지속적인 협력관계를 위해서는 역량있는 파트너를 구해야한다. 이는 결국 개인이나 조직을 파트너로 이끄는 데 적절한 채용과정을 거쳐야 한다는 것을 의미한다. 당신을 잠재적인 파트너에게 소개하고, 확신을 준 후에야 협력관계가 시작될 수 있을 것이다.


시작하기
둘 이상의 단위가 모여 서로 자기이익을 추구할 때 지속적인 파트너십이 형성된다. 가장 쉬운 방법은 이미 알고 있는 사람들 중에 파트너를 구하는 것이다. 당신이 생각하는 전문적이 영역에 속한 사람들의 가능성을 모색해 보는 것이다. 이런 질문을 던지며 점검해 볼 수 있다.

 누가 정말 좋은 파트너이고 나의 서비스를 향상시킬 수 있을까?
누가 나의 서비스에 가치를 더해줄까?
나는 누구의 가치를 높여줄 수 있을까?

연합체, 태스크포스(TF), 평의회 같은 다양한 이름의 ‘모임’을 통해서도 파트너를 구할 수 있다. 이들 모임의 초기 목적대로 뜻을 함께하는 이들이 모이면, 개개인과 네트워크를 형성하는 과정에서 파트너의 가치를 찾기도 한다. 이런 방법은 주로 기술개발(R&D) 분야에서 일어난다. 아이디어를 모아 혁신을 추구하는 영역이기 때문이다.

파트너의 지난 성과를 토대로 잠재성을 평가해야 한다. 그들의 성과물을 보고 당신의 조직과 잘 맞는 사람이 있는지 알아봐야 할 것이다. 한편, 주의할 점이 있다. 파트너십 자체가 목적이 아니라는 것이다. 자신이 속한 조직의 목표를 항상 기억해야한다. 또 파트너십 만들기가 결혼과 비슷하다는 것도 알아야 한다. 당장은 좋아보여도 신혼여행 후 일상생활에서 보는 배우자의 모습이 달라 보일 수 있다. 시간을 충분히 두고 파트너의 진정한 면모를 확인할 수 있도록 하자.

만약 당신이 관계를 맺을 파트너십을 찾고 있다면, 당신은 최초의 계약을 맺기 위해 노력해야 한다. 만약 당신이 파트너가 되고 싶은 기업이 이미 있다면, 어떤 지점에서 파트너십을 맺을 것인지 고민해야한다. 대표, 위원회, 리더십 등이 그 예시다. 아래의 사항을 고려해 파트너십을 찾아보자.

√ 파트너십을 만들기 위한 분위기를 조성하자. 경영진이나 조직 위원회의 동의를 얻어 파트너십 방침을 정확히 언급해 파트너십 조성을 위한 단계를 구성할 수 있다. 이런 방침들은 조직의 기획 단계에서 충분히 검토돼 이후 성가신 재고 과정 없이 경영진이 자유롭게 파트너십을 추구할 수 있도록 한다.

√ 연결책을 구성하라. 당신이 원하는 사람을 분명히 알고 무엇을 추구하는지 알아야 한다. 잠재적 파트너와 연락하기 전에 당신이 이 파트너십을 통해 얻기를 바라는 향후 일정이나 사업 세팅 등을 명확히 해야 한다.

√ 긍정적인 미팅 환경을 조성하자. 첫 번째 미팅을 적절한 장소에서 시도해야 한다. 특히 당신이 회의실과 같은 장소를 제공한다면 잠재적인 파트너에게 긍정적으로 작용할 것이다.

√ 협상팀을 만들어라. 당신이 파트너십을 구성할 때 중개 에이전시를 이용하거나 합병 등의 방법을 통할지, 간단한 MOU를 맺을 건지 알아야 한다. 그렇기 위해서는 당신과 다른 조직구성원이 협상팀으로서 활동하라. 만약 다른 조직과의 구성원 교환·파견 같은 법률적 내용을 동반한 간단한 협상이 있을 수 있다면, 조직 위원회나 법률 자문가 등으로 구성된 더 큰 협상팀을 구성하는 것도 필요하다. 인적 물적 자원 교류와 같은 협상에는 파트너십의 새로운 구조와 법률 조항들이 필요하기 때문이다.

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조우석
The hope institute
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2014/12/06 03:22 2014/12/06 03:22

중간관리자가 꼭 알아야 할 테크닉, 코칭




중간관리자와 리더가 꼭 알아야 할 신뢰의 테크닉, 코칭


- 조우석 팀장(희망제작소 사회적경제센터)

이 기사는 미국의 컨설팅 회사인 블레싱화이트BLESSINGWHITE에서 2009년 발간한 보고서 코칭의 수수께끼 The Coaching Conundrum 2009을 요약 재구성한 글이다.


보고서는 매니저 코칭의 방법과 특징, 팁을 알려주는 것을 목적으로 한다. 조직 내 (중간) 관리자는 본인의 일을 수행을 하면서 동시에 직원들의 인재경영talent management 해야 한다. 따라서 매니저 (이후부터 '관리자'라고 함) 코칭은 직원을 대상으로 회사의 필요를 충족시키고 성공적인 업무 수행을 위해 필요한 성장 지원을 하는 것을 의미한다. 당연한 이야기지만, 코칭은 비교적 적은 노력으로 급변하는 상황에서 강한 조직을 만드는데 도움이 된다.


코칭할 때 주의해야 할 네 가지
1. 코칭은 관리자가 직원에게 해야 할 것을 알려주거나 직원이 해결해야 하는 일에 관리자가 직접 뛰어드는 것이 아니다. 또한 계획을 세우고 이를 따라서 진행해야 하는 것도 아니다.

2. 많은 경우 코칭을 문제 상황이나 이슈가 생겼을 때 이뤄지는 것으로 생각하나, 실제로 코칭은 일상에서 이뤄지는 리더십 행위이며, 그를 통해 서로 지지하고 신뢰하는 조직 문화를 만들 수 있다.

3. 코칭은 조언이 아니다. 문제상황에서 제대로 된 답을 주는 것이 아니라 직원이 그 상황에서 해결책을 찾는 것을 돕는 것이다.

4. 코칭은 관리자가 직원에게 해주는 것이지만, 중요한 것은 직원의 적극적 참여다. 직원은 관리자와 함께 코칭에 필요한 관계를 함께 만들어야 하고, 코칭 받은 내용에 대해서 관리자에게 적절하게 피드백을 주고, 본인이 처한 상황이나 본인의 의견에 대해서 관리자에게 적극적으로 알려야 한다.

코치는 경기에 뛰어들지 않는다  Erik Drost @ 플리커

코치는 경기에 뛰어들지 않는다 Erik Drost @ 플리커




조직 내에서 코칭이 잘 되지 않는 다섯 가지 이유
코칭 그리고 조직의 입장에서 직원의 역량 강화를 위해서 가장 중요한 것은 코칭 문화를 만드는 것이다. 코칭 문화는 코칭을 사업의 전략적 수단이나 인재 경영 수단(talent management tool)으로 바라보는 조직문화와 리더의 행동을 통해서 형성될 수 있다. 대부분의 직원들은 코칭 받는 것을 좋아하고 또 좋은 코칭은 조직 내 역량 강화로 이어질 수 있지만 실제로 코칭이 이뤄지는 경우는 적다. 왜 그럴까

1. 조직에서는 코칭이 성과향상에 도움이 된다고 생각하고, 관리자와 직원도 실제로 도움이 된다고 생각하나, 코칭은 이타적인 행위 혹은 업무 외의 행위로 간주된다. 그 결과 관리자들은 시간이 없어 코칭을 할 수 없게 된다.

2. 조직에서는 관리자가 코칭을 할 것을 요구하지만, 조사한 조직의 1/4만이 코칭과 관련해서 보상을 제공한다. 즉, 많은 조직에서 관리자가 코칭을 할 동기와 유인을 전혀 제공하지 않는 것이 대부분 조직이 처한 현실인 것이다.

3. 관리자는 코칭할 때 모든 답을 알아야 한다고 걱정해서 코칭에 나서기 어려워 한다. 하지만 직원들은 답을 요구하기보다는 스스로가 답을 향해 갈 수 있도록 도와주길 바란다.

4. 직원과의 신뢰관계 부족 문제가 있다. 조직에서는 코칭의 기술이나 프로세스에 대한 이야기를 많이 하지만, 실제로 코칭에서 중요한 것은 상호간 지원하고 신뢰하는 관계다. 신뢰는 기술이나 경험과 무관한 영역으로 상호 간에 신뢰를 만들기 위해서는 상당한 시간이 소요된다. 상하 관계에 익숙한 조직 문화에서는 코칭 문화가 자리잡기 어려운 이유가 여기에 있다.

5. 코칭에 대해서 제대로 된 이해를 가지지 못한 것 역시 중요한 영향을 미친다. 조사 결과 73%의 관리자가 코칭 기술을 배웠으나, 기대했던 대로 코칭을 할 수 없었다고 밝혔다 앞서 언급했듯이 코칭에는 기술 이외에 여러 가지 요소가 영향을 미치는 데 관리자나 조직의 리더 모두 이에 대해 제대로 알지 못하기 때문에 생기는 문제다.

코칭의 다섯 가지 핵심 요소
1. 조직과 직원의 성공에 초점 맞추기.
관리자는 조직의 미션과 비전을 명확히 알아야 하며, 팀의 우선순위와 조직의 우선순위가 어떻게 조화를 이루는지 알아야 한다. 조직의 성과에 대한 코칭을 할 때 관리자는 직원이 가지고 있는 일에 대한 만족도와 장기적인 관점에서의 직원의 적극적 참여를 중요하게 고려해야 한다. 또한 개인의 역량 개발과 관련된 코칭 시 관리자는 직원에게 현재 개발이 요구되는 역량이 조직의 필요를 어떻게 충족시키는지에 대해서 인지할 수 있게 해야 한다.

2. 코칭을 장려하고 이에 대해 보상하는 체계
조직의 리더들은 관리자에 의해 이뤄지는 코칭이 조직의 성과, 문화, 리더십 개발 등에 중요한 역할을 하고 있다는 믿음을 가져야 한다. 채용, 핵심역량, 성과 관리, 승진, 보상 등 조직의 인사관리 시스템에 코칭의 중요성이 반영되어야 하며 코칭을 잘하는 관리자가 조직 내에서 롤모델이 될 수 있게 해야 한다.

3. 개별적인 파트너십
관리자는 직원과의 개별적이면서도 특별한 관계를 만들어야 한다. 이를 위해 관리자는 각 직원이 가진 동기, 기술, 코칭 방식에 대한 선호 등을 파악해야 한다. 직원도 코칭에 책임감을 가지고 참여해야 한다.

4. 코칭의 필수 요건을 만들기
관리자는 직원과 신뢰를 쌓고 이들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 도와서 이들과 강한 유대감을 형성해야 한다. 이것은 기술이 아니라 관계를 통해 이뤄지는 것이다. 관리자는 직원들과 정기적으로 솔직한 대화를 나눔으로써 지지하고 격려하는 환경을 만들어야 한다.

5. 코칭 기술
코칭이 편안하고 적당하게 이뤄질 수 있는 기술(시간, 말하는 방식 등)을 갖추어야 한다.

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조직의 리더들이 알아야 할 코칭 문화 형성에 필수 요소 세 가지

조직의 리더들은 관리자가 코칭을 잘 할 수 있도록 다음과 같은 내용을 염두에 두어야 한다.

1. 코칭의 목표를 분명히 하고 여기에 대한 충분한 지원을 해야 한다.
조직의 리더는 관리자에게 단순히 코칭을 하라고 요구할 것이 아니라, 이들에게 코칭을 통해 꼭 이뤄야 할 목표를 제시해야 한다. 통상적으로 조직 내 코칭에서 가장 중요한 것은 관리자들이 코칭을 통해 사업 상 중요한 과제나 인재 개발을 수행하게 하는 것이다. 그리고 조직은 관리자가 코칭의 긍정적인 결과를 만들 수 있도록 다음과 같은 지원해야 한다.

- 코칭에 뛰어난 관리자를 발굴해야 함
- 조직의 목적, 문제, 자신의 역할, 코칭이 가진 영향력 등을 관리자에게 이해 시켜야 함
- 관리자에게 코칭에 필요한 지원을 제공해야 함. 여기에는 코칭에 필요한 지식, 기술, 대화를 위한 가이드라인 등이 있음

2. 신규 관리자를 위한 코칭 교육
경험이 부족한 관리자들은 코칭 역량이 부족하고, 실제로 어디서 어떻게 시작해야 할지도 모른다. 이 문제를 해결하기 위해서 조직은 신규 관리자에게 다음과 같은 지원을 해야 한다

많은 경우 관리자들은 그들의 조직관리 역량이 아닌 전문 역량, 기술 또는 입사 연차 등을 기준으로 승진한다. 그 결과 관리자로가 코치로서 해야 할 중요한 역할을 이해하지 못하고 조직의 모든 일과 모든 사람을 관리하려 한다. 그렇기 때문에 조직은 신규 관리자에게 새로운 관점에서 바라보고, 코칭에 대한 명확한 상을 잡을 수 있도록 돕고 훈련 받을 수 있도록 지원해야 한다. 또한 과거에 코칭을 제대로 받지 못한 관리자도 있고, 자신이 받은 코칭이 정석이라고 믿는 관리자도 있다. 이들에 대해서도 끊임없는 재교육을 시행해야 한다.

그리고 조직은 새로운 관리자가 팀원들과 효과적으로 관계를 쌓을 수 있도록 그를 돕는 과정과 체크리스트를 제공해야 한다. 새로운 관리자는 성과를 빨리 내야 한다는 의욕이 앞서서 직원들과 기본적인 관계 형성 과정을 건너뛴다. 이는 관리자와 직원의 관계 뿐만 아니라 조직 전체의 성과에도 매우 중요한 영향을 미친다. 새 지점으로 파견된 관리자가 있었는데, 파견 이후 관계 형성에 시간을 들이지 않고 바로 업무 지시를 하면서 관리자와 직원의 관계가 악화되었다. 조직 내 갈등 상황을 해결하기 위해서 관리자를 코칭 워크샵에 보냈으나 이미 때가 늦었고 결국 관리자는 퇴사한 사례가 대표적이다. 조직은 관리자에게 직원과 개인적인 만남을 가질 것을 요구하고, 직원들의 업무 스타일, 동기, 선호하는 만남 등을 파악하게 해야 한다.

3. 코칭에서 핵심은 신뢰 & 관계
유능한 코치는 직원과 '적절한' 파트너십을 형성하기 시간을 들인다. 직원과 주기적으로 대화를 나누는 것을 통해 직원의 필요와 상황을 이해할 수 있기 때문이다. 다음 그림은 신뢰관계가 없을 경우 코칭이 어떻게 변질되는지를 보여준다. 상호 신뢰관계가 있을 때에는 관리자가 보이는 것이 흥미지만, 신뢰가 없는 경우 그것은 참견이 된다. 또한 신뢰가 있을 때에는 권한의 위임이지만 신뢰가 없을 때에는 직원은 이를 관리업무 방기로 받아들이게 되는 것이다.

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당신은 목표를 정하고 위임을 하고 계십니까 아니면 명령을 내리고 방임을 하고 계십니까?
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조우석
The hope institute
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2014/11/29 16:52 2014/11/29 16:52

사회적 기업 지속가능성 전략의 첫 걸음


사회적 기업 지속 가능성 전략의 첫 걸음
 

사회혁신공간 There 정상훈 상임이사
 

사업의 출발점은 보통 ‘왜’라는 질문에서 시작한다. <영리기업>에서는 ‘고객’이 원하는 것이 무엇인지가 출발점이다. 하지만 <사회적 기업>은 내가 이 일을 왜해야 하는지 스스로 또는 주변사람들과 질문하고 답을 내리는데서 시작한다. 그리고 내가 꿈꾸는 세상이 무엇인지 무한한 상상력을 발휘하면서 사업이 시작된다. 어쩌면 그 답은 현실 세상에서 불가능한 것일 수도 있다. 사업을 하면서 당장 적자가 나기 때문에 <영리기업> 관점에서는 시작조차 불가능할 수도 있기 때문이다. 하지만 과학기술, 세상에 대한 통찰들이 그랬던 것처럼 꿈을 크게 그리고, 하나하나 그것들을 이루어가는 것이 무엇보다도 중요하다.

 
경제가 성장하면 사람들은 행복해질까?
 
<희망제작소> 이원재 부소장이 집필한 ‘이상한 나라의 경제학’을 보면 한국을 100명의 마을로 비유하고 있다. 그 마을에서는 59명만이 일을 한다. 그 중 28명은 정규직, 14명은 비정규직, 17명이 자영업자로 살아간다. 이것이 무엇을 의미하는지 알기 위해서는 상대적인 비교가 필요할 것이다. 비정규직, 자영업자 등의 수치는 OECD 가입국가와 비교했을 때 매우 높은 수치이다. 우리시대의 청년들, 은퇴한 베이비부머 세대가 이 안에 포함되고, 이미 이 문제들은 사회적 문제로 자리 잡기 시작하고 있다. 자영업자 17명이 사실은 기업가라고 할 수 있다. 일반적으로 기업가는 위험을 극복하고 새로운 가치를 만들어 내는 도전정신이 있어야 하는데, 17명의 자영업자의 다수는 도전정신 보다 위험을 회피하기 위한 수단으로 시작하는 경우다. 도전정신을 갖춘 기업가는 100명 중 1명이라고 할 수 있다.
 
세계적인 컨설팅 회사 <맥킨지>의 보고서에서는 지난 10년 동안 한국 10대 기업의 매출이 4배로 증가했지만, 고용율은 3%가 감소했다는 결과가 발표됐다. 이를 보면 경제학에서 낙수효과가 실제로 이루어지지 않는 것을 알 수 있다. 자원의 이동이 이뤄지지 않으니 양극화는 더욱 커지고 100명 중 1명이 차지하는 부의 비중이 한국 경제 전체의 11%를 차지하고 있다. 우리나라에서 도시와 지역의 격차는 더욱 심각하다. 결국, 낙수효과는 통계적으로 입증된 것이 아무것도 없다. 그간에는 대기업이 성공하고 나라경제가 성장하면 지역도 함께 성장할 수 있다는 믿음이 있었다. 유명한 <순창고추장>은 200명을 고용해서 매출 1,200억까지 성장했다. 하지만 고용된 인원의 대부분은 지역민이 아니고, 순창을 원산지로 사용하는 재료도 제품구성의 3%가 되지 않는다. 결국 순창의 인구 또한 줄어들기 시작했다. <충청남도>의 경우 대기업 생산공장이 가장 많은 지역이지만 2012년 GRDP 중 역외유출 비율은 32%나 되고, 이 수치는 매해 증가하고 있는 추세이다. 아무리 지역에 대기업 생산 공장을 유치하고, 산업을 발전시키려고 노력해도 지역민에게 돌아가는 몫은 점점 줄어들고 있는 것이다. 또 다른 예로 제주도는 해마다 중국인 관광객이 늘어나고 있다. 하지만 실제 이 관광객들이 쓰는 돈의 10%만이 제주도에 지출된다. 중국기업들이 관광을 운영하고, 제주도에서도 대기업 프랜차이즈들이 입점하면서 다 도시로 돌아가고 있는 것이다.

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기존의 시장경제로 대표되는 시스템으로 이런 문제가 해결될 수 있을까? 최근의 통계 중 가장 충격적인 것은 유치원 어린이 집 원장의 인터뷰 내용이다. 유치원생들에게 꿈이 무엇인지 물어보면 대부분이 정규직이라고 대답한다고 한다. 이미 시장경제의 원리 중 하나인 ‘경쟁’이 아이들에게까지 내려와 있다는 사실을 보여준다. 그래서 최근에 이야기 되고 있는 것이 시장경제를 넘어 다원주의적 경제를 만들자는 것이다. <다보스 포럼>에서 나온 이야기처럼 자본주의는 대전환기를 맞이하고 있다. 시장경제가 한 순간에 없어지지 않을 것이지만, 공공경제, 사회적경제 등이 다원주의적 경제의 한 부분을 차지할 수 있을 것이다.  이를 위해서는 무엇보다도 사회적 가치를 추구하는 기업들이 성장하고, 서로 협력하는 생태계가 필요하다.
 
사회적 기업가가 하는 일의 의미는 보통 여기서 시작하는 것일 수도 있다. 크고 작은 지역의 문제들, 사람들의 문제들, 사회의 문제들을 해결하기 위해 사회적 기업가는 지금 여기 존재하는 것이다.

 
사회적 기업은 무엇일까?
 
<사회적 기업>이 <영리기업>과 다른 점은 무엇일까?
 
첫 번째로 존재 이유라는 측면에서 살펴보자. <영리기업>의 존재 이유는 이윤극대화에 있다. 그리고 사업이 성공해서 돈을 잘 벌면 잉여이익을 주주들에게 분배한다. 결국 기업의 주인인 주주가 가장 큰 이익을 얻는다. 반면 <사회적 기업>은 사회적 문제를 해결하기 위해서 존재한다. 지역사회 공동체가 복원되고, 건실한 협동조합이 증가할수록 사람들은 민주주의에 훈련되고, 취약계층의 고용이 증가하며, 사회서비스의 질이 향상된다. 사회적가치를 만들어 내고 지역민에게 금전적인 보상을 넘어서 직접적인 사회적 이익을 주는 것이다.
 
두 번째로 <사회적 기업>은 일반적인 거래시장 외에 호혜시장(공동체, 사회적기업간 내부거래)이 존재한다. 서울의 성미산 마을을 살펴보자. 이 마을 안에는 2,30개의 사회적 기업, 마을기업이 존재한다. 여기서 일하는 사람들의 평균 임금은 80만원에 불과하다. 또 이익이 나는 기업은 2,3개에 불과하다. 이들은 어떻게 유지되고 있는 것일까? 마을에서 일하는 사람들은 다른 사람들과 비교했을 때 임금 150만원 수준의 삶의 수준을 누릴 수 있다. 마을 안에서 모든 것이 소화가 가능하고, 공동체의 상부상조가 상대적 생활수준을 끌어 올려주는 것이다. 기업들도 비슷하다. 적자가 발생하면 마을주민 사이에서 조직을 걱정하는 ‘걱정 모임’이 열리기 시작한다. 모여서 적자의 원인에 대해 이야기를 하고, 조직의 필요성을 이야기하고 위기를 서로 부담해서 극복한다. 이것이 바로 커뮤니티의 힘이다. 역설적으로 커뮤니티를 잘 키우는 것이 지속가능성을 획득하기 위한 열쇠이기도 하다.
 
세 번째는 자본조달비용 감소이다. 영리기업은 순이익을 높이기 위해서 인건비, 임대료 감소등 비용을 최대한 감소시킨다. 하지만 사회적 가치를 추구하는 기업들은 다른 방법을 가지고 있다. <아름다운 가게> 초창기에 모든 사람들 특히, 영리기업의 사람들은 실패를 예상했다. 오프라인 매장을 운영하는 경우 인건비가 지나치게 높고, 물류비용이 너무 크다는 이유였다. 하지만 현재 연 매출이 300억 이상, 영업이익이 10% 이상인 국내의 대표적인 사회적 기업으로 성장했다. 그리고 이익의 10%는 사회공헌을 위해 쓰고 있다. 아름다운 가게의 성공열쇠는 영리기업과 다른 ‘사회적 가치’를 바탕으로 자본조달비용을 감소시킨데 있다. 매장 운영을 활동천사(자원봉사자)와 함께 해서 인건비를 절감하고, 물류업체를 통해 창고를 협찬받으며, 택배회사의 협찬을 통해 배송비용을 낮춰버렸다. 영리기업에서는 생각하지 못하는 새로운 방법을 통해 비용을 감소시킨 것이다.
 
네 번째는 의사결정방법이 다르다. <사회적 기업>은 미션과 지속가능성이라는 두 가지를 고려해서 의사결정을 해야 한다. 그렇기 때문에 <영리기업>과는 다른 높은 수준의 난이도가 있는 비즈니스라고 할 수 있다. 여기서 중요한 것인 미션이다. 미션이라는 우리의 존재 목적이 무엇인지 따라서 수익을 쫒을 것인지, 더 많은 사회적가치를 만드는 방법으로 비즈니스를 펼친 것인지 양자 간의 조화와 조율이 일어나기 때문이다.
 
문제는 이런 활동들이 지속가능하냐는 것이다. 열심히 사회적 문제를 해결하면서도 동시에 비즈니스를 통해 재무적 지속가능성을 확보하는 것이 중요하다. 서로 모순되는 것만 같은 이 일을 하기 위해서는 무엇보다도 혁신적인 문제해결방법이 있어야 한다.
 

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사회적 기업의 지속가능전략, 미션 명확화
 
그렇다면 <사회적 기업>의 지속가능성 확보 방안은 무엇일까? <영리기업>은 매출 극대화, 비용 최소화 등 대단히 단순한 구조를 갖고 있다. 이는 결국 매출 관련 요소, 비용 관련 요소의 현황 분석을 하고, 매출을 늘릴 수 있는지, 비용을 줄일 수 있는지 확인하는 것이 전부인 것으로 해석할 수 있다. 하지만 <사회적 기업>은 그렇게 단순하지 않다. 예를 들어, 장애인 고용을 미션으로 하는 기업이 있는데, 전문 컨설턴트들은 이 기업의 지속가능성을 확보하기 위해서는 높은 인건비를 줄이는 것이 좋겠다는 권유를 했다. 그 말은 결국 장애인을 해고 하라는 말이데, 기업의 존재가 장애인 고용인 상황에서 이런 방식의 문제해결방식은 결코 정답이 아닐 수 밖에 없다.
 
지속가능전략의 첫 번째는 기업가가 존재하는 것이다. 무엇보다도 조직 안에 위험을 극복하고 도전을 즐기는 기업가가 있는지가 가장 중요하다. <아쇼카 재단>의 설립자이자 사회적 기업의 아버지라고 불리는 빌 드레이튼은 “사회적 기업이 있는 곳에 사회적 기업가가 있는 것이 아니라, 사회적 기업가가 있는 곳이 사회적 기업‘”이라는 말을 했다. “나는 과연 사회적 기업가인가”를 먼저 고민해보아야 한다. 사회적 기업가는 정부, 시장, 시민사회 그 누구도 해결하지 못한 사회적 문제를 높은 위험과 불확실성 속에서도 자기 스스로의 판단과 행동으로 근본적인 해결을 지향하며 새로운 가치나 일자리를 만들어 가는 사람이라고 할 수 있다.
 

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두 번째는 미션 명확화이다. 미션이 중요한 이유는 <사회적 기업>의 존재 이유이자, 이후 문제를 해결하는 방법인 비즈니스모델을 설계하는데도 연관 있기 때문이다. 다양한 사회적 기업을 만나면 다양한 문제와 이슈를 말하고는 한다. 하지만 그런 논의들의 핵심은 결국 미션을 명확히 하는 것으로 귀결된다. 미션은 기업의 의사결정의 기준, 신사업 개발, 이해관계자 관리, 인사관리, 동기부여, 마케팅 등 <사회적 기업> 경영 전반에 활용된다. 예를 들어, <시지온>이라는 사회적 기업의 대표는 수십억을 낼 수 있는 신규 사업을 제안이 있었으나 미션과 맞지 않는다는 이유로 단칼에 외주 제안을 거절했다. 또 사회적 가치를 추구하는 기업은 보통 임금 수준이 낮기 때문에 미션은 구성원의 마음을 모으고 공동의 목표를 조직하는 등 임금 이외의 강력한 동기부여 수단이 될 수 있다..
 
만약 창업 초기라면 미션과 경영의 기본을 구성원과 공유하는 것부터 시작하길 바란다. 당장의 기업 매출의 성장이 급할 수도 있지만 <사회적 기업>의 리더십과 조직역량강화의 시작은 미션명확화와 공유에서 시작되기 때문이다.
 
미션의 명확화와 공유, <사회적 기업> 지속가능성 전략의 첫 걸음이다.
 
 
 

 
 
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/11/28 11:32 2014/11/28 11:32

기본소득과 지역통화_소득과 소비의 간극을 메우다


기본소득과 지역통화 


한국사회적금융연구원
문진수 원장


  “누구든 성인 나이에 도달하면 동일한 선상에서 공평한 기회를 갖고 삶을 시작할 수 있도록 일시금을 지원해주고 아울러 어떠한 시민도 빈곤선 이하의 삶을 살지 않도록 매달 일정한 급여를 지급해주자.”
 
  혁명가의 외침이 아니다. 미국 예일대학교 법학전문대학원 석좌교수인 브루스 애커먼(Bruce Ackerman)과 앤 알스톳(Anne Alstott)이 분배제도의 혁신을 주창하며 대안으로 내놓은 ‘사회적 지분급여’와 ‘기본소득 급여’의 기본 개념이다. 모든 시민은 빈곤하거나 불평등하지 않을 권리를 가진다는, 따라서 빈곤층에게 복지 혜택을 제공해주는 것은 ‘구휼’이 아니라 사회가 만들어낸 생산물 중 ‘개인의 몫’을 나누어주는 것이라는 철학에 기초해 있다는 점에서 매우 진보적이다.  
  오직 개인의 이익을 위해서 행동하는 것만이 살 길이라고 생각하는 ‘합리적 바보’의 눈에는 이러한 사회 윤리가 공허하게 들리겠지만, 인간이 누려야 할 기본 권리와 사회 구성원으로서 가져가야 할 의무에 대해 관심을 가진 이들에게는 더불어 함께 살아가는 따뜻한 공동체를 향한 사회적 질서재편의 새로운 관점과 방법론을 제시했다는 측면에서 신선한 자극을 주고 있다.    
 
   최근 학계와 정치권 일각에서 회자되고 있는 소득주도 성장론, 즉 소득이 늘면 그만큼 소비가 확대되고, 내수가 살면 일자리가 늘어나면서 자연스럽게 경제는 성장하게 될 것이므로 최저임금 기준을 높이고 생활임금제를 도입하는 등 가계의 가처분소득을 올리는 방향으로 성장정책을 펴야한다는 주장도 이들의 생각과 맞닿아 있다. 소비를 이끌어낼 수 있는 가장 확실한 방법은 소득이라는 것이다.    
  ‘빚내서 돈 쓰라’는 정부의 경제정책 기조가 내일 빚더미에 깔려 죽더라도 일단 먹고 보자는 식의 위험하기 짝이 없는 무책임한 모형이라면 ‘더 벌어서 더 쓰게 하자’는 정책은 성장의 결과물을 독식하고 있는 소수 계층들에게 불평등세를 징수하는 등 분배 정의를 실현해 중산층과 서민의 지갑을 채워줌으로써 소비를 활성화시키자는 것이므로 훨씬 발전적이고 건강한 방향임에 틀림없다.

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이 구상이 현실화되려면 어떤 전제가 필요할까.      
두 말할 필요도 없이 재원을 마련해야 한다. 재원을 조달하려면 현재 사회가 만들어낸 생산물을 더 많이 소유하고 있는 이들로부터 ‘파이’의 일부를 가져와 더 적게 가진 이들에게 나누어줄 수 있는 장치가 있어야 한다. 그런데 이 과정이 결코 녹녹치 않다. 왜냐하면 이미 사회 생산물의 상당 부분을 향유함으로써 풍요에 젖어있는 이들이 자신의 것을 쉽게 내놓으려 하지 않을 것이기 때문이다.
 
  이뿐만이 아니다. 국가 발전의 핵심동력을 ‘대기업’과 ‘수출’에 못 박고 한 사회가 동원할 수 있는 자원의 대부분을 모두 쏟아 부음으로써 발생시킨 잉여가 노동자, 농민 등 다수 국민들의 희생의 대가로 창출된 것임을 알지 못하는, 자신들은 이미 공짜 점심을 먹었으면서도 국민을 향해 공짜 점심은 없다고 말하는 이들이 권력을 쥐고 있는 한, 소득 불평등을 개선하기 위한 어떠한 시도도 구호에 그칠 가능성이 높다. 
 
  그렇다면, 소득만 늘려주면 경기가 살아나고 성장의 길로 나갈 수 있을까. 지갑 속에 돈을 넣어주었는데도 사람들이 이 돈을 빚 갚는데 사용하거나 혹은 미래에 대한 불안감 때문에 쓰지 않고 꽁꽁 묶어두려 한다면 소용이 없는 것 아닐까. 저축이라는 행위가 개인과 가계 차원에서는 미덕이지만 사회 전체적으로는 악덕이 되는 ‘절약의 역설(Paradox of Thrift)’이 생기는 것은 아닐까.
  실제로 지금 이런 일이 생기고 있다. 작년 한 해 우리나라 전체 가구의 평균 소득은 약 4% 가량 늘었지만 한계소비성향(새로 늘어난 소득 중 소비가 차지하는 비율)은 불과 0.2% 수준에 머물고 있는 것으로 나타났다. 취약계층은 말할 것도 없고 국민들 다수가 가처분소득의 상당 부분을 빚 갚는데 사용했거나 장기 불황에 대비해 허리띠를 졸라매고 있는 것이다.  
 
  기본소득 제도를 중심으로 한 소득주도 성장론은 중요한 정책 담론이긴 하지만 그것만으로는 경기가 살아나 나라 경제가 성장할 것이라고 장담할 수 없다. 가계소득을 늘려도 소비하지 않는다면 경기는 여전히 제 자리 걸음일 것이고 1,000조원이 넘는 가계부채가 경제를 짓누르고 있는 작금의 현실에서는 건강한 소비를 촉진할 수 있는 해법을 찾기 어렵기 때문이다.
  이론적으로, 국민경제의 틀 안에서는 가계 실질소득 상승이 소비 진작을 일으킬 수 있다. 하지만 지방 특히 낙후된 지역경제 영역에서 보면 반드시 그런 것은 아니다. 개별 가계 소득이 증가해 소비가 늘어나면 단기간 돈이 흐르는 것처럼 보일지 모르지만, 어디에 돈을 쓰는가에 따라, 누구의 호주머니로 돈이 흘러가느냐에 따라 지역경제 상황은 언제든 달라질 수 있기 때문이다.
 
  만일 지역 소비자들이 쓰는 돈 중 상당 부분이 지역에 남지 않고 지역 밖으로 빠져나간다면 다시 말해, 지역자금의 역외 유출이 지속적이고 구조적으로 발생한다면 이는 ‘밑 빠진 독에 물 붓기’가 될 수 있다는 말이다. 신용 창출을 통해 돈을 왕창 푸는 정책을 펴든, 국가가 나서서 추가 소득을 창출해주는 방법을 동원하든 돈이 지역 안에서 순환되지 않는다면 지역자금이 밖으로 빠져나가는 것은 마찬가지다.
 
 
지역자금의 역외유출ㆍ입 문제는 생각보다 심각하다. 
2012년을 기준으로 볼 때, 전국 16개 시ㆍ도 가운데 지역내총생산(GRDP)보다 지역총소득(GRI)이 많은 지역, 다시 말해 역외유출보다 역외유입이 더 많은 지역은 총 7곳으로, 서울시가 약 54조 원 규모로 가장 많고 다음이 경기도, 부산시, 대구시 순이다. 반대로 지역내총생산보다 지역총소득이 적은 곳, 즉 지역민이 타 지역에서 벌어들이는 돈보다 지역에서 빠져나가는 돈이 더 많은 곳은 9개 시ㆍ도인 것으로 나타났다.

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 전국 시ㆍ도별 역외유입(출) 현황 (2012년 기준 / 단위, 10억)



  역외유출이 가장 많은 지역은 충남으로, 24조 원 이상의 돈이 지역 밖으로 빠져나가는 것으로 나타났으며 다음이 전남, 경북, 경남, 울산 순이다. 서울시와 경기도의 역외유입이 압도적으로 큰 이유는 주로 전국을 무대로 활동하는 대기업 본사 대부분이 수도권에 몰려있기 때문인 것으로 여겨지며, 반대로 충남의 역외유출이 상대적으로 높은 것은 이 지역에 대기업 공장들이 많이 입지해 있기 때문인 것으로 풀이된다. 
 
  지역자금의 역외유입(출)이란, 생산 활동을 통해 조성된 자금이 지역 경제활동에 재투입되지 않고 다른 경로를 통해 지역 외부로 유출(자금이 흘러들어가는 지역 입장에서는 유입)되는 것을 말한다. 일국 내에서 지역 간 자금의 이동은 경제주체들 간의 자유로운 경제활동에 따른 것이고 이는 합리적인 자원배분이 이루어지는 과정이라고 볼 수 있으므로 이 현상을 꼭 부정적이라고 말할 수는 없다.  
  하지만 산업 기반이 취약한 지역에서 거액의 자금이, 구조적으로 유출되는 경우는 다르다. 지역경제는 생산과 소비ㆍ투자활동의 순환이 원활하게 이루어짐으로써 성장하게 되는데 지역자금이 대거 빠져나가 투자와 생산의 연결고리가 끊어지게 될 경우 경제 운영에 심각한 어려움이 생길 수 있기 때문이다.
 

  이 문제를 해결할 수 있는 방법 중 하나가 지역통화(Local Currency)를 만들어 유통시키는 것이다. 지역통화는 오직 해당 지역에서만 쓸 수 있는 돈이기 때문에 지역에서 생산된 가치(통화)의 외부 유출을 막는 ‘보호막’ 역할을 해주며 지역 자원의 내부순환을 촉진함으로써 지역주민의 삶의 질을 개선하고 지역경제가 활성화될 수 있는 촉매제로 기능할 수 있다. 
  지역통화는 통화 저장기능이 발휘될 수 없도록 고안되었기 때문에 소비를 ‘부추겨’ 통화 사용자들의 한계소비성향을 증대시킬 뿐만 아니라 완전 소비를 지향함으로써 공급이 스스로 수요를 창출하는 세이의 법칙(Say's Law)이 작동될 수 있는 환경을 제공해준다. 소비가 늘어나면 공급이 확대되고 확대된 공급이 다시 새로운 수요를 창출하게 되는 원리다.   
 
  법화를 매개로 움직이는 유통구조(국민경제) 하에서는 완전소비를 이끌어내는 것이 원천적으로 불가능할 뿐만 아니라 역외유출 문제로 승수효과(Multiplier Effect) 또한 기대하기 힘들지만, 지역통화는 새로운 지출흐름을 만들어 공급 확대를 견인하고 소비 승수효과를 통해 지역 총수요를 증가시키는 효과를 이끌어내는 ‘기제’ 역할을 수행할 수 있다.
  산업 클러스터(Cluster) 조성과 같이 지역경제를 성장?발전시킬 수 있는 근본적인 전략은 아니지만, 지역통화는 지역 안에서 생산된 가치가 밖으로 새어나가지 않도록 막고 지역에 존재하는 자원들을 활용함으로써 지역 스스로의 힘으로 지역을 재생시키는, 내생적 발전구조에 기여할 수 있는 좋은 도구이며 지역경제 내에서 소득주도 성장을 고양시킬 수 있는 탁월한 윤활유인 셈이다. 
 
   모든 국민이 빈곤선 이상의 삶을 살 수 있도록 하자는 정책이 실현되려면 사회가 생산한 가치를 어떻게 분배할 것인가에 대한, 미래 성장 동력을 어디에서 찾을 것인가에 대한 청사진이 나와 주어야 하며 이를 토대로 국민적 합의를 이끌어내야 한다. 작금의 여러 정황을 살펴볼 때, 어느 것 하나 쉬운 일이 아니다. 그런 맥락에서 기본소득 제도의 도입과 정착은 그 자체로 ‘크고, 위험하고, 담대한’ 도전임이 분명하다.

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 동시에 질문해봐야 한다.
  소득과 소비의 간극을 메울 수 있는 방법은 무엇일까. 기본소득과 지역통화가 공명할 수 있을까. 한 나라에는 오직 하나의 통화만 존재해야 한다는 생각은 대기업이 없으면 나라가 망하고 오직 수출만이 살 길이라고 믿고 있는 것만큼이나 낡고 어리석은 통념이 아닐까. 이미 익숙한 질서에 침잠되어 마치 그것이 가장 효과적인 메커니즘인 양 착각하고 있는 것은 아닐까.
 
  이제껏 당연시해왔던 주제들에 대해 근본적인 질문을 던져야 할 때다. 일을 잘하는 것보다 제대로 된 일을 하는 것이 중요하다고 믿는, 혁신적인 아이디어를 가지고 멋진(Good) 성과를 만들어낼 수 있는 혁신기업가들이 지금보다 많아져야 한다. 그들이 만들어내는 작은 변화의 물방울들이 모여 세상의 흐름을 바꿀 수 있는 거대한(Great) 물줄기가 될 수 있도록 해야 한다.
  일반적 기준과 잣대로 볼 때 말이 안 되는, 그래서 실패할 것처럼 보이는, 맹랑한 시도와 겁 없는 도전을 응원하고 지원해주어야 한다. 지금 우리는 한 치 앞을 분간할 수 없는 캄캄한 바다 위에서 나침반 없는 항해를 하고 있기 때문이다. 미래가 잘 보이지 않기 때문이다. 
 
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/11/28 11:31 2014/11/28 11:31

[제112호 사회적경제리포트] 기본소득과 지역통화

기본소득과 지역통화_소득과 소비의 간극을 메우다 기본소득 제도를 중심으로 한 소득주도 성장론은 중요한 정책 담론이지만 그것만으로 충분 하다 장담할 수 없다. 소득을 늘려도 소비하지 않는다면 경기는 제 자리일 것이고, 돈이 어디로 흘러가느냐에 따라 지역경제 상황은 언제든 달라질 수 있기 때문이다. 소득과 소비 의 간극을 메울 수 있는 방법은 무엇일까. 한국사회적금융연구원
문진수 원장
중간관리자가 꼭 알아야 할 테크닉, 코칭 중간관리자는 힘들다. 자신의 고유 업무를 하면서 조직의 필요도 충족시키고 직원 역 량도 강화해야 하기 때문이다. 이들에게 필요한 코칭 역량은 무엇이고 조직 내에서 코칭문 화를 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 "Coaching Conundrum 2009"를 통해 살펴보자 희망제작소
조우석 팀장
사회적 기업 지속가능성 전략의 첫 걸음 사회적 기업은 존재의 이유에서도, 경영상 원리에서도 다르다. 문제는 이런 활동이 지 속가능하냐는 것이다. 서로 모순되는 것만 같은 이 일을 하기 위해서는 무엇보다도 혁신적 인 문제해결방법이 있어야 한다. 사회혁신공간THERE
정상훈 상임이사
협동조합 전국 1호 협동조합형 공공주택 '이음채' 내달 초 입주 완료 한국 첫번째 협동조합형 공공주택이자 육아형 공공주택인 '이음채'가 12월초 입주가 완료된다. 이곳은 뜻이 맞는 입주자들이 계획,시공단계부터 끝까지 참여를 하고 자발적 주 택관리를 한다. 또한 공동육아를 통해 입주자와 인근 지역 주민과도 교류를 한다. 국토일보
금천구, '협동조합' 학교 매점 운영 서울시 금천구에 있는 독산고등학교가 서울시 고등학교 최초로 사회적협동조합이 운영 하는 학교 매점을 만들었다. 학생회장과 부학생회장도 이사로서 직접적인 경영에 참여하고 있다. 한강타임즈
성남, 경기도내 협동조합 메카로 부상 경기도 성남지역이 설립된 협동조합이 모두 100곳이 넘어 경기도내 협동조합 메카로 부상하고 있다. 이에 시는 내년에 협동조합운영에 대한 컨설팅 및 멘토링 프로그램을 운영 하고 수요자대상 맞춤형 교육을 강화하겠다는 계획이다. 신아일보
사회적경제 전북대, 사회적 기업 육성 '소셜벤처타운' 조성 전북대가 사회적기업 육성과 벤처기업을 발굴,지원하는 '소셜벤처타운' 조성을 위해 사회적경제 기업들과 협약을 체결했다. 전북대는 타운이 건립되면 사회적경제 생태계의 토 대가 될 수 있을 것으로 기대된다고 말했다. etnews
마을기업/마을공동체 기대 컸던 '마을기업' 활동·실적 미미 김해의 마을기업이 지역주민들의 관심부족 등, 여러 이유로 전혀 활기를 띠지 못하고 있다. 현재 김해의 마을기업들은 애초에 만들어놓은 취지와 전혀 다른 제품과 서비스를 만 드는 곳이 대부분이다. 이에 김해시는 내년에도 계속해서 지원을 하겠다는 입장이다. 김해뉴스
사회적기업 홍성군 직원, 사회적기업 돕기 '팔걷어' 홍성군청이 지역내 사회적경제 활성화에 적극 나서고 있다. 구내식당에 관내 사회적기 업에서 식자재를 공급받고 있고, 구내매점도 마을기업에서 생산하는 물품을 판다. 이를 통 해 사회적기업들의 안정적인 판로 확보에 도움이 될 것으로 전망된다. 중부매일
협동조합 나누리협동조합 "여기서 차량정비하면 취약계층 일자리 만들기에 동참한 거죠!" 나누리협동조합은 자동차정비, 전동스쿠터와 휠체어등을 수리하고 판매하는 협동조합 이다. 이들은 장애인과 노인에게 직업훈련을 해주며 일자리를 제공하여 자립할 수 있도록 돕는다. 또한 지역 협동조합과 연계도 꾸준히 시도하고 있다. 내일신문
마을기업/마을공 동체 "마을기업이 아이들을 키운다 '또래마을'은 아이들을 함께 키우는 보금자리를 마을에 만들어보자고 시작한 교육협동 조합이다. 이곳은 방과후놀이학교로 학교 수업에 대한 공부보다는 놀이를 통한 교육을 지 향한다. 마을기업에 선정된 후 문화나 교육관련 컨텐츠를 다루며 아이들에게 교육을 제공 하고 있다. 오마이뉴스
함양 창원마을 지리산촌' '지리산촌'은 창원에 있는 마을기업이다. 이들은 둘레길이 만들어지면서 관광객이 늘 자, 마을을 자연생태마을로 만들어 방문객들도 수용하고 자연환경 훼손도 억제하였다. 또 한 가공된 농산물이 아닌 마을에서 생산되는 것들을 판매한다. 국제신문
사회적경제 지역커뮤니티 성장을 위한 자산형성 전략 GSEF의 '지역커뮤니티 성장을 위한 자산형성 전략' 세션에서는 외국의 마을 및 지역활 성화 사례를 살펴보고 민관 거버넌스의 역할과 시민참여 활성화 방안에 대해 토론이 진행 되었다. 이날 나온 정리된 의견으로는 지역재생에 있어서 정부 정책 방향 설정, 지자체의 지원, 기업들의 후원이 이루어져야 한다는 것이 있었다. 특히 무엇보다 지역주민이 지역에 대한 관심이 필요하다고 하였다. 서울시 사회적경제지원센터
지속가능한 사회를 향한 국제연대 활발 GSEF의 기획세션 '사회적경제와 국제기구의 역할'에서 사회적경제의 힘을 키울 수 있 는 방안으로 연대를 꼽았다. 현재 사회적경제가 초기 단계이기 때문에 국제기관, 각국 파 트너와의 네트워킹과 연대를 강화할 필요가 있다고 말하였다. 지역의 문제는 곧 세계의 문 제이니 연대가 긍정적인 역할을 할 것이라며, 연대의 중요성을 강조하였다. 서울시 사회적경제지원센터
사회적기업 사회적기업, 지역을 읽어라…"맞춤형 접근 필요" 경남사회적경제기업협의회가 창립한 후 사회적기업과 단체들이 많이 늘어났다. 그만큼 협의회가 할일이 늘어났다. 협의체의 역할 중 가장 중요한 것은 사회적경제 기업들간의 정 보교류와 협조이다. 지역축제등과 연계하는 등 직접적으로 실정에 맞게 도와야 한다. 경남도민일보
공유경제 나눌수록 커지는 이익, 공유경제 소비자들이 합리적인 소비를 통한 '이용가치'를 추구하기 시작하며 공유경제 시장이 급속히 확대되고 있다. 다양한 자원 공유는 소비자에겐 편리함을, 공급자에겐 다양한 수익 모델을 구축할 기회를 제공한다. 이런 공유경제가 활성화 되기 위해선 진정한 신뢰 확보가 키워드가 될 것이다. 제주일보
사회적가치법 심의를 위한 기획재정위원회 공청회에 초대합니다 사회적경제 기본법안의 심의를 위해 국회 기획재정위원회 공청회가 개최된다. 서울시
사회적경제지원센터
'숨겨진 우수제품'경기도 SNS에 홍보하세요 경기도가 12월 14일까지 SNS 캠페인을 경기도청 페이스북을 통해 개최한다. 경기일보
"실패와 성공 사례를 통해 본 한국지역화폐의 미래" 새사연은 문진수 새사연 이사/ 사회적금융원장과 함께 지역화폐의 현재를 돌아보고 미래를 함께 고민해본다. 새사연
강북구 사회적경제 소셜웹마케팅 아카데미 ? 디지털 기술과 사회적경제" 강북구에서 사회적경제 소 셜웹마케팅 아카데미를 연다. 서울시
사회적경제지원센터
양천 구, 마을공동체 성과발표 페스티벌 개최 양천구에서 '2014년 양천구 마을공동체 성과발표 페스티벌'을 개최한다. 국제뉴스
사회적경제 영국, 소비자들은 더 많은 사회적기업이 함께하는 경제를 원한다. 영국의 Social Economy Alliance에서 일반 소비자를 대상으로 생활에 필요한 제품 및 서비스에 대해서 선택권이 있다고 생각하는지 설문조사를 시행했다. 설문 결과, 대부분의 사람들은 공공서비스를 이용할 때 자신이 소비자로서 선택권이 거의 없다고 느낀다고 응답 했다. 영국에서는 일상 생활을 영위하기 위한 비용이 점차 높아지고 있으며, 중소기업이 다수 포진한 독일과 같은 나라와 비교했을 때 소수의 공급자가 큰 영향력을 미치고 있다. 응답자들은 지역사회에 투자하는 사회적 기업이나 협동조합에 대한 선호를 보였다. 소비자 를 도울 수 있는 변화를 사회적경제가 이룰 수 있다고 믿기 때문이다. 조사 결과를 바탕으 로 Social Economy Aliance는 정부가 사회적 경제 조직들이 발전할 수 있도록 지원할 것을 요구했다. independent
영국, 자선단체들의 절반정도는 부동산 문제를 겪고 있다. EPF(Ethical Property Foundation, 비영리조직에게 자산 관련 컨설팅을 제공하는 영국 의 기관)가 수행한 조사에 따르면, 비영리 단체의 절반 정도가 부동산 문제를 조직의 장기 생존에 영향을 미치는 가장 큰 문제로 꼽았다. 현재 비영리 단체는 부동산을 적합한 조건 으로 협상할 기회가 주어지지 않고 있다. 이 때문에 비영리 단체는 부동산을 공유하여 비 용을 절감을 원하지만 실제로 실현하지 못하고 있다. 비영리단체는 부동산 문제에 있어서 적합한 컨설팅이나 정보를 얻는데 어려움을 겪고 있는데, 관련 프로보노나 비영리단체로부 터 전문적인 도움을 얻기 위해 노력해야 한다. 지역 정부는 비영리 조직에 대한 부동산 공 급을 지역 개발 전략 차원에서 고려해야 하고, 중앙정부에서도 이를 받아들여야 한다. Third Sector
협동조합 라틴아메리카의 보험부문 협동조합이 계속 성장하고 있다 라틴아메리카의 보험부문 협동조합이 매년 성장을 이어가며 성장하고 있다. 라틴아메 리카에는 100여개의 보험 부문 협동조합이 있으며, 총 자산규모는 294억 달러이다. 2600만 명의 조합원이 가입했고, 고용인원은 37000명 정도이다. 전체 보험 부문에서 시장 점유율 은 8.8%에서 10.6%로 커졌다. 라틴아메리카의 15개 시장을 살펴본 결과, 12개 시장에서 보 험 협동조합의 시장 점유율이 높아졌다. ICA
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
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2014/11/28 11:01 2014/11/28 11:01

[현장중계] 협동의 경제학 사회적경제의 규모화


협동의 경제학 사회적경제의 규모화

 
최근 5년간 비영리부문이 공통적으로 직면한 변화이자 도전을 혹자는 이렇게 표현했습니다.

“수익은 줄어들고, 지속가능하고 명확한 결과를 원하는 이해관계자는 늘어 나고 있다.”
 
사회적 기업으로서는 줄어든 가용 자원으로 효과적으로 미션을 달성할 수 있는 방안을 모색하지 않을 수 없습니다.  주어진 상황에서 생각할 수 있는 선택지는 비용 절감, 합병 등이 있습니다. 하지만 사회적 경제 조직이 설립된 이유이자, 다른 조직과의 차별화 요소인 미션과 경영 철학 등은 이마저도 어렵게 만듭니다
 
이것이 요즘 사회적 경제 조직 간의 협력이 주목 받는 이유이자, 앞으로 추구해야 할 이유입니다. 사회적 경제 조직간의 ‘협력’은 사회적 기업이 직면한 도전을 넘어서고 미션을 더 효과적으로 달성하기 위한 방안으로 주목 받고 있습니다.
 
얼마 전 서울시 사회적경제지원센터가 주관하고 ‘성북신나’에서 진행한 ‘희망살롱: 협동의 경제학 사회적 경제의 규모화’에서 다뤄진 사례에는 사회적 경제 조직간의 협력에 해당하는 내용이 있었습니다. 다음은 희망살롱에서 각 사례자가 발표한 내용을 정리한 내용입니다.

 
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외식업 소셜프렌차이즈를 위한 희망 인프라
 
HB외식 창업센터(HBCC: HB Culinary Center)는 해피브릿지 협동조합에서 만든 일종의 외식업 창업센터입니다. 해피브릿지 협동조합은 지난 17년간 외식 산업을 영위하면서 6개의 브랜드, 400 여여 개의 지점을 운영하는 외식 프랜차이즈 회사입니다. 재작년 협동조합으로 전환하면서 이목을 끈 바가 있습니다. 현재는 본사만 협동조합으로 운영되고 있으나, 요식업계의 몬드라곤을 목표로 하고 있습니다. 몬드라곤 모델을 한국에 가져온다는 것이 의미하는 바는, 다양한 종류의 요식업체를 협동조합으로 끌어들여서 조합간의 협력, 연대를 이뤄내는 것입니다.
 
문제는 국내 시장이 개별 협동조합이 살아남기 어려운 환경이며, 특히나 요식업의 경우 경쟁이 치열한 분야에 속한다는 것입니다. 해피브릿지 협동조합은 개별 협동조합이 살아남을 수 있는 버팀목이 되고자, 외식업 창업 센터를 만들었습니다. HB외식창업센터에서는 17년간의 경험을 통해 축적된 전문성을 바탕으로 외식 창업과 요리를 알려줍니다. 많은 경우 비즈니스 모델에 대한 고민 없이 사업을 시작해서 사업에 성공하지 못하기 때문입니다. HB외식창업센터에서는 요리 방법뿐 아니라 컨셉을 설계하여 구현하고, 메뉴를 선정하는 방법까지 교육합니다. 또 하나의 특징이 있다면 교육 대상을 개인창업자, 청년 구직자, 자립 지원 계층, 학원교육으로 나눠 맞춤형 교육을 지원한다는 점입니다. 교육생별 차이를 인정하고 역량과 필요에 따라 교육을 진행하는 것이 더 좋은 결과를 가져오기 때문입니다.

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<출처 : 희망살롱 HB 외식창업센터 발표자료>

 
이렇게 해서 HB외식창업센터가 목표로 하는 것은 일종의 외식 플랫폼이 되는 것 입니다. 개별 협동조합이 만들어질 수 있도록 전문 지식을 제공하고, 지역별로 권역을 나눠 연합회를 만들어 협동조합을 만드는 것을 지원합니다. 일반 시장과 경쟁하기 위해서는 자본이 많이 필요한데, 그를 위한 구조를 만드는 목표로 삼고 있습니다.

 
동네빵네 : 서대문, 은평지역 동네빵집들의 협동경제
 
‘동네빵네’는 서대문, 은평 지역에서 제과점을 2-30년 정도 한 사람들이 만든 협동조합입니다. 대형 프랜차이즈가 운영하는 제과점이 진입하면서 서대문, 은평 지역의 제과업체는 기존 300개에서 40여개로 감소합니다. 남은 사람들은 이대로라면 우리도 죽을 것이라는 위기감을 가지고 탈출구를 고민했습니다. 각자 좋은 기술은 가지고 있지만 장비가 부족해서 경쟁이 어렵다고 판단, 각자 출자를 해서 좋은 기계가 담긴 공동 공장을 만들었습니다.

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<출처 : 희망살롱 동네빵네 발표자료>

 
그 결과 만들어진 것이 11개의 빵집으로 이뤄진 협동조합, ‘동네빵집’입니다. 함께 만든 공장을 생산라인으로 공유하고, 매주 모여 빵을 연구하고 있습니다. 생존을 위해 선택한 길이지만, 초기 어려움도 있었습니다. 모두가 소규모 제과점만 하던 사람들이다 보니, 규모화된 사업에서 재료 구입, 생산, 판매를 효과적으로 하기 어려웠던 것입니다. 개별 가게가 융합되는 것도 쉽지 않은 과제였습니다. 그러다 보니 초기 성과가 체감되지 않아 조급함을 보이는 조합원도 있었습니다.
 
판매 경로를 넓히기 위해 다방면으로 노력한 끝에 1월부터 빵을 굽기 시작한 이후로, 동네빵네는10월부터 흑자를 보기 시작하면서 상황이 호전됐습니다. 당일 발표를 맡았던 신흥중 동네빵네 협동조합 이사장은 요즘을 가르켜 “시작한 이래 너무 즐거운 시간”이라고 표현했습니다. 이제 동네빵네 협동조합은 직원, 조합원이 모두 즐거워하는 일자리를 만들고, 사람들이 걱정하지 않고 먹을 수 있는 건강한 빵을 만드는 것이 목표입니다.
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<출처 : 희망살롱 동네빵네 발표자료>

 
성수동 사회혁신 클러스터 ? 서울숲 프로젝트

루트임팩트는 사회적 기업가를 포함하여 새로운 방식으로 더 나은 세상을 만드는 사회혁신가의 성장을 돕고 그들의 활동을 지원하는 곳입니다. ‘12년 설립 이후 그 동안의 활동으로 생겨난 네트워크에서 월별로 모임을 진행하던 중, 서로 도움을 주고 받으면서 유기적인 작용이 일어날 수 있는 클러스터를 만들기로 의견이 모입니다. 클러스터는 실리콘밸리처럼 유사 업종에서 다른 기능을 수행하는 기업과 기관이 모인 곳을 말합니다. 클러스터에서는 각종 정보와 지식 공유, 협업 등이 활발히 일어나 시너지 효과가 발생하는 것으로 알려져 있습니다. 마찬가지로 성수동에 사회혁신 클러스터를 만드는 ‘서울숲 프로젝트’는 다양한 분야의 사회혁신가, 사회적 기업, 비영리기관 등이 모여 상호작용이 일어나도록 하는 것을 목표로 합니다. 나아가 비영리 단체, 사회적 기업이 모여서 지속 가능한 지역을 만드는 것도 목표로 하고 있습니다.
 
서울숲 프로젝트는 라스베가스의 다운타운프로젝트샌프란시스코의 5M 프로젝트를 벤치마킹했습니다. 다만, 이 둘은 강력한 추진력을 가진 소수가 이끈다면 서울숲 프로젝트는 다양한 비영리 단체, 사회적 기업, 사회혁신가 등이 모여 진행한다는 점이 다릅니다. 프로젝트를 소개한 루트임팩트 정견선 대표는 “전자는 강력한 추진력을 보일 수 있으나 반대로 그만큼 취약하다는 약점을 가진다”고 평가했습니다.
 
현재 서울숲 프로젝트는 준비 단계에 있습니다. 언론이나 주변에서 서울 숲 프로젝트가 정말로 사회혁신의 클러스터를 만들어내고, 연남동, 홍대, 합정동에서 보였던 도시백화현상을 막을 수 있을지 관심을 보이고 있습니다.

 
사회적경제 장터, 풀장

풀장은 혁신파크에서 운영되고 있는 사회적 경제 조직들이 모인 장터입니다. 풀장은 사회적 경제 장터에 대한 고민의 결과물로 만들어졌습니다. 사회적 경제가 현재 경제 체제에 대한 대안적인 움직임으로 알려져 있으나, 생산, 유통, 공급 체계에서 그에 걸맞은 혁신적인 움직임을 보이지 못한 것에 대한 아쉬움이 고민의 이유였습니다. 비슷한 시스템에서 벗어나 보자는 것이 가장 큰 화두였고, 풀장이 만들어진 계기가 됐습니다.

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<출처 : 희망살롱 풀장 발표자료>

풀장은 사회적 경제에 관심을 가지는 사람들이 즐겁게 찾을 수 있는 장터를 지향하며 만들어졌습니다. 이를 위해 찾는 사람의 관점에서 의미 있는 곳을 만들기 위한 고민을 시작했습니다. 그 결과 풀장에서는 경계를 넘나드는 실험이 시작됩니다. 그 중 하나는 사회적 기업이나 협동조합에서 만든 제품 외에도 다양한 상품을 다룬 것입니다. 사회적 경제를 알리기 위해서는 경계를 정확히 구분하는 것이 필요할 수 있지만, 사람들이 많이 찾는 장터를 만들고, 사회적경제와 생활의 접점을 늘리는 것이 중요하다는 판단에서 한 결정입니다. 대부분의 사람들이 혁신파크가 어디에 있는지도 모르는 상황에서 풀장은 즐거운 공간이 되는 것을 목표로 하고 있습니다.
 
풀장은 대안 문화를 즐기는 라이프 스타일을 제공하는 대안문화 발산지를 지향하면서 다양한 사회적 경제 조직의 제품을 파는 장터로 스스로를 자리매김하고 있습니다. 사례를 발표한 천재박 쌈지농부 기획실장은 “아직 살펴봐야 할 단계이지만 많은 젊은이가 즐거워하는 반응을 보이고 있으며, 이러한 문화를 즐긴 사람들은 사회적 경제에 대한 좋은 인식을 가지게 될 것으로 기대된다”라고 평가했습니다.


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풀장 모습 (출처 : 희망살롱 풀장 발표자료)


풀장에는 현재 사회적 경제 조직을 포함하여 다양한 사람들이 참여하여 일종의 학습의 장이 형성되고 있습니다. 장터에서 고객과 잘 소통하는 다른 사람을 보고, 반응이 좋은 상품을 보면서 참여한 사회적 경제 조직의 역량이 개발되는 것을 기대하고 있습니다. 장기적으로는 참가자간의 협업이 일어나는 것을 목표로 하고 있습니다. 천재박 기획실장은 풀장이 가진 의미를 다음과 같이 표현 했습니다. “사회문화적 변화의 중심에 서서, 융합와 협업을 통한 사회적 경제의 신성장 동력”
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/11/21 16:59 2014/11/21 16:59

도시에서 삶과 복지의 공동체를 꿈꾸다


도시에서 삶과 복지의 공동체를 꿈꾸다


안산의료생협 한상운 실장


의료생활협동조합이 목표로 하는 ‘건강’은 사회적차원에서 추구되어야 하는 것이다. 그렇기 때문에 의료협동조합은 지역사회의 필요를 해결할 수 있도록 더 많은 역량과 자원을 확보해야한다. 1차 의료를 중심으로 지역사회의 건강을 챙겨왔던 의료협동조합. 이제는 지역사회에서 더 많은 역할이 요구되는 시점이다.


건강 = ‘신체적, 정신적, 사회적으로 안녕한 상태’


의료생활협동조합(Health Cooperative, 이하 의료생협)이 한국사회에 전달한 가장 큰 메시지는 아마도 ‘건강은 사회적인 것’ 이라는 명제일 것이다. 보통 우리들은 건강을 ‘아프지 않은 상태’ 또는 ‘병원에서 치료를 잘 받아서 완치된 상태’로 생각한다. WHO(세계보건기구)는 건강에 대해 이렇게 얘기한다. ‘건강이란 질병이나 손상이 없을뿐만 아니라 신체적, 정신적, 사회적으로 완전히 안녕한 상태’ 라고.

의료생협이 말하고 정의하는 ‘건강’의 범위에는 건강할 때, 아플 때, 보살핌이 필요할 때, 마음의 치유가 필요할 때 등 모두가 포함되어 있다. 의료생협이 건강을 ‘사회적인 문제’로 생각해 왔다는 의미는 사람이 살면서 맞닥뜨릴 수 있는 건강의 문제에 관심을 갖고 그것을 해결하기 위한 실천적인 노력을 해왔다는 것이다. 협동조합이라는 방식으로.

의료협동조합을 왜 하는지 가장 단순하게 말하면 ‘조합원이 출자한 돈으로 병원을 만들어서 조합원에게 좋은 의료서비스를 제공’ 하는 것이지만, 의료협동조합이 추구하는 이념의 기저에는 건강을 ‘사회적으로 안녕한 상태’를 추구하는 것이라고 볼 수 있다. 하지만 사람들에게 이것을 설명하기까지는 너무 많은 노력과 시간이 필요하기에, 의료협동조합은 참 어렵다.

사람이 ‘신체적, 정신적, 사회적으로 안녕한 상태’를 유지하기 위해서는 필요한 것이 너무 많다. 아프지 않을때는 그것을 유지하도록 도와주고, 아플때는 치료해 줄 수 있어야 하며, 동네에 함께 사는 사람들 사이는 즐거워야 한다. 지역사회가 사람들 살기 좋다면 금상첨화다.

지역에 사는 사람들이 위와 같은 상태로 살고자 하는 바램과, 그렇지 않은 현실 사이에서 의료협동조합은 생겨났고, 그 목표에 더 다가가기 위해 지금도 분투하고 있다. 물론 우리 사회는 그 반대방향으로 가고 있는 듯 보이지만.

안산의료생협은 의료기관 설립이라는 소박한 목적에서 출발하였지만 그 활동의 내면에는 건강문제를 사회적 관점에서 해결하고자 했던 근본적인 바램과 헌신이 녹아들어 있다.

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 공동체를 떠받치는 6천명의 어깨


300 명에서 출발했던 안산의료생협은 2013년 안산의료복지사회적협동조합(이하 안산의료사협)으로 전환하기까지 약 6,000여명의 조합원을 만들었다. 4인 가족을 기준으로 한다면 24,000명 정도가 머뭇거림 없이 찾아갈 수 있는 동네병원이 있는 셈이다. 어찌보면 숫자에 불과할 수 있는 이것이 지역 공동체를 떠받치는 실체라는데 그 중요성이 있다. 안산의료사협에 출자한 6천여명의 조합원은 조합의 의료서비스 수혜자이기도 하지만 조합을 튼튼하게 만드는 생산자이기도 하다. 조합원이 생산자(자본조달자)와 소비자라는 어쩌면 이율배반적일 수 있는 역할에 모두 충실하기에, 이 믿기 어려운 실험이 아직 성공 중에 있다.

 2000년 창립이후 14년간 안산의료사협은 꾸준한 의료활동을 통해 협동조합 방식으로 지역의 필요를 해결할 수 있다는 가능성을 보여주었다. 의료를 뛰어넘어 삶을 둘러싼 복지(특히 노인돌봄)문제도 해결할 수 있다는 현실가능한 실천을 보여줌으로써 의료협동조합운동의 운동적, 사업적 가능성을 확실히 보여주었다. 여기에 연인원 4000명이 넘게 참여하고 있는 자원봉사와 건강모임, 소모임 활동은 자본과 인적결사와 사업체, 이 삼두마차가 조화를 이루어 달릴 수 있는 바탕이며 원동력이다.

 2014년 현재 안산의료사협은 비록 30억에 불과한 연매출이지만 90여명의 직원에게는 안정적인 삶의 터전이다. 매년 5만여명이 의료서비스를 이용하고, 지역의 60여 홀몸노인 가구가 주2회 순수 후원과 자원봉사자로부터 4년째 반찬을 제공받고 있으며, 100여 명 조합원의 부모님이 공동체로부터 존엄있는 돌봄을 받고 있다. 뿐만 아니라 연간 1억5천여만원의 출자금이 조합계좌로 들어오고, 연평균 4천여만원의 취약계층 의료지원이 이루어지는 등, 보이지 않는 용역과 재화가 안산의료사협을 중심으로 순환하고 있다. 안산의료사협은 사회적경제의 한 축으로 자리잡고 있다.


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독거어르신 도시락 조리봉사(출처 : 안산의료생협)



‘미증유’와의 끊임없는 싸움

 1. 안산의료사협은 2009년 전국에서 최초로 이종(異種) 협동조합간 협동으로 치과를 개원하게 된다. 조합원의 요구에 기반하였지만, 지역의 4개 협동조합이 출자와 자산제공 등 '공동으로 자원을 동원한 방식'은 ‘좋은’ 의료기관을 만든 계기가 되었다. 이후 각 지역마다 이런 방식의 사업전개가 하나의 롤모델이 되었다.

 2. 2013년부터 서울시가 ‘주민참여형 도시보건지소 사업 모델’로 시범사업을 시도하면서 지난 15년동안 아무도 주목하지 않았던 의료생협의 ‘일차의료’ 의 가치가 수면위로 올라오게 된 계기가 된다. 의료생협의 주민참여 보건의료 모델이 공조직(보건소)과 만나면서 미래지향적인 성장모델의 단초를 제공한 하나의 사례라 할 수 있다.

 3. 일본의료생협 중에는 조합원이 5만명~20여만 명에 이르는 대규모의 의료생협이 꽤 있다. 50년이 넘는 의료생협운동이 낳은 본받을 만한 성과라 할 수 있다. 이들은 지역별 진료소, 치과진료소, 재가요양센터, 주야간보호센터와 입원실을 갖춘 병원을 수개씩 설립하여 운영하는, 그야말로 지역사회에서 필요로 하는 의료, 복지, 돌봄의 통합적인 체계를 갖추고 있다. 이것이 가능하기 까지는 인근지역 몇 개의 의료생협이 합병하여 지역의 필요를 해결해나가는 과정이 공통적으로 들어가 있다.

 안산의료사협은 최근 또는 과거에 있었던 위 세가지 사례에서 미래의 전략을 준비하고 있다. 지역주민과 조합원들의 의료, 복지에 대한 요구는 계속 높아지지만 우리 사회의 사회서비스 안전망은 점점 약화될지 모른다는 상황 인식에 기반하고 있다. 동시에 지방정부와의 긴밀한 거버넌스 모델도 주요한 요소로 포함되어 있다.

 안산의료사협이 추진중인 ‘제2진료소’ 사업은 이러한 비전을 달성하기 위해 첫 발을 내딛은 결과라 볼 수 있다. 노인돌봄시설 추가 확장, 공동생활주택 건축, 병원 건립을 포함하는 통합적 의료복지체계를 만들어 나가는 첫 단추가 채워진 셈이다.


튼튼한 집과 좋은 환경은 올까?

협동조합의 힘은 사람에 있다. 자본도 사람에게서 나오고, 기술도 사람에게서, 생산력도 사람에게서 나오기 때문이다. 의료협동조합이 도전하는 과제 달성에 결정적 힘은 내부구성원에게 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 협동조합이 점차 규모화되어 감에 따라 인적결사의 힘이 약해질 수 있는 요소는 끊임없이 발생한다.

사람들의 생각의 속도가 성장의 속도를 따라가지 못할 때, 사명과 비전이 내부구성원에게 명료하게 전달되지 못할 때, 외부의 이념적 공격에 취약한 환경을 갖고 있을 때 협동조합은 언제든지 흔들릴 수 있다. 안산의료사협이 성장기의 초반부에 맞딱뜨린 시련의 과정은 많은 시사점을 던져주고 있다. 조직의 민주주의, 협동조합의 리더십, 교육의 중요성, 사업과 경영에 대한 구성원들의 생각, 시장의 열악한 환경을 극복할 수 있는가의 문제 등 많은 것을 되돌아보게 하는 과정이었다.

 이 모든 문제는 각각 구성원들이 해결해야 할 문제임과 동시에 전략적 과제를 실현할 수 있는 내적동력 즉, 튼튼한 집을 갖고 있는가가 문제해결의 열쇠일 것이다.

그렇다면 외부 환경은 안산의료사협에게 우호적일까? 그것은 확신할 수 없다. 사회적경제기본법 등과 같이 사회적경제 활동의 제도적 환경을 만들고자 하는 노력들이 시도되기는 하지만, 시장에서의 경쟁은 피해갈 수 없을 것이다. 비슷한 규모의 의료기관과는 경쟁할 수 있지만 자본력이 월등한, ‘우수한 생산력’과의 경쟁을 넘어설 실력이 있는가는 또다른 차원의 문제일지도 모른다.
 
하지만 안산의료사협이 위치한 안산 지역이 사회적경제의 토대를 구축하는 데 비교적 좋은 환경이라는 것은 굉장히 큰 장점이다. 지역의 협동조합들간, 또는 지도자들이 기본적인 연대와 협력의 정신을 갖고 있으며 협력의 경험을 충분히 갖고 있기 때문이다. 여기에 지역의 모든 자원을 효과적으로 연결해서 지역사회를 위한 ‘좋은 아이템’을 사업화하고, 지역문제를 해결할 수 있다면 그것이 바로 우리가 그려가는 지역사회의 모습일 것이다.

 2015년 안산의료사협은 중요한 분기점을 맞이한다. 창립 15주년을 맞으며 조직의 확대, 내부구성원들의 성장 그리고 지역사회에 필요한 미션수행을 위한 총체적 점검의 시기가 온 것이다. 지나온 15년을 점검하고 새로 맞이할 15년에 우리는 무엇을, 어떻게, 어디까지 할 것인지 밑그림을 그려야 할 때가 된 것이다.

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 협동조합은 언제나 두 마리 토끼를 쫓았다

협동조합은 시장이라는 링 위에서 두 마리 토끼를 잡으며 경쟁해 왔다. 사업적 성장을 달성하면서도 조합원 교육과 지역사회 기여라는 어려운 과제들을 함께 달성해 왔다. 선배 협동조합들이 경험을 통해 정리했던 ‘협동조합 7원칙’을 다시금 되새겨야 할 때인지도 모른다.

 안산의료사협의 경험은 우리사회에 많은 가능성을 보여주었다. 건강의 ‘사회적 실천’은 물론 주민의 참여를 통해 만들어내는 공동체 역량, 스스로의 힘으로 창출하고 유지하는 고용, 의료와 돌봄의 올바른 지향 등등.
 의료협동조합 마다 발전단계는 모두 다른 지점에 있다. 하지만 공통점은 사회적협동조합으로서 우리사회의 중요한 사회적 역할을 하고 있다는 점이다.

 안산의료사협에게 필요한 것은 가능한 사회적 자원을 적극적으로 연계해서, 지금보다 더 좋고, 더 많은 사회서비스를 제공할 통합적인 서비스 역량을 만드는 일이다. 앞선 역사의 경험을 통해 직면한 도전을 넘어서고, 시행착오를 최소화하여 목표를 달성하는 타산지석의 지혜가 어느 때보다 필요한 시기가 2015년이 아닐까 싶다.
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/11/21 16:57 2014/11/21 16:57

사회적금융 어디까지 왔니?


사회적 금융 어디까지 왔니?

(재)한국사회투자 김홍길


사회적 금융, 사회적 투자가 본격적으로 사람들의 입에 오르내려 온지도 어느새 2년이 되어간다. 그동안 우리의 발걸음은 어디까지 왔나? 현장에 발을 딛고 있는 실무자로서 그동안의 변화와 과제 몇 가지를 짚어본다.


보조금에서 융자로


그동안 사회적 문제를 해결하는 자금의 전통적 방식은 자선이나 보조금이었다. 이 패러다임에 다른 생각이 접목된 것은 바로 그라민 은행의 마이크로 크레딧이었다. 유누스 박사는 가난의 문제를 자선이 아닌 대출로 해결하면서 소위 가난도 자립을 통해 극복될 수 있다는 새로운 패러다임을 가져왔다. 우리나라에서는 신나는 조합이 처음으로 이 개념을 도입하여 IMF이후 실업과 신용불량 등으로 가난의 늪에 빠진 저소득층의 자활을 돕는 데 활용했고, 사회연대은행, 열매나눔재단과 같은 민간 비영리기관들이 가세하면서 영역이 확장되었다. 그리고 현재 미소금융과 서울형 마이크로크레딧 같은 정부 지원으로까지 이어오고 있는 상황이다.

초기 사회적 금융의 접근이 개인의 자활을 돕는 방식이었다면, 그 대상이 확장된 것은 사회적기업을 만나면서 부터다. 둘 다 이윤창출과 같은 영리활동을 대상으로 하고 있다는 점이 비슷하지만 하나는 개인의 변화에, 다른 하나는 사회의 변화에 초점을 맞추고 있다. 또한 비즈니스를 다루는 개인사업자와 법인으로서도 성격이 다르다고 하겠다.


사회적금융 2.0

마이크로크레딧이 사회적금융의 1.0 정도라면 사회적경제 주체들을 대상으로 한 금융은 2.0정도의 버전이라고 하겠다. 2008년 사회적기업 육성법 이후 마을기업, 협동조합 등으로 사회적경제의 확장이 이뤄진 것처럼, 사회적경제를 대상으로 한 금융도 점차 확장이 이뤄지고 있다.

우선은 마이크로크레딧을 해온 비영리기관들이 사회적경제를 대상으로 대출 사업을 확대했고, 성공한 1세대 벤쳐 창업가들이 세운 SVC(소셜벤처캐피털)인 SOPOONG, 디쓰리쥬빌리 등이 임팩트 투자를 해오고 있다. 또한 협동조합기본법 이후 지역신협의 참여는 금융기관이 사회적경제에 진입할 수 있다는 가능성을 보여주고 있다. 최근에는 온라인을 통해 대중의 지지를 이끌어 내는 크라우드 펀딩, 상호부조 원리에 입각해 자금이 필요한 당사자가 스스로를 돕는 공제기금으로까지 시도가 확장되고 있다. 


한계지점 1 ? 공급자적 측면
 
그런데 문제는 여전히 사회적경제조직들이 자금조달에 대해 갈증을 느끼고 있다는 점이다. 얼마 전 (재)한국사회투자가 서울의 사회적경제조직(사회적기업, 마을기업, 협동조합, 소셜벤처) 156곳에게 자금조달에 대한 설문을 실시한 결과, 이들이 주요 자금조달 방법으로 꼽은 것은 특수관계인(대표자포함)으로부터의 차입(31.4%)이었다. 사회적금융기관들의 대출(4.5%)은 5번째로 일반금융기관으로부터 대출(9%)하는 것보다도 작았으며, 투자 유치는 3.2%에 머물렀다.

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11월 현재 사회적기업 1,100개, 협동조합 6,000개, 마을기업 1,300개, 자활 및 농어촌기업이 2,000개를 넘어가고 있는 상황에서 이를 대응하는 자금이 턱없이 부족하다는 것은 재론의 여지가 없다. 하지만 문제는 거기서 멈추지 않는다. 아직 사회적경제기업의 특성이 반영된 융자상품의 출시가 많지 않고 그나마 융자금신청을 했다 하더라도 승인률 역시 높지 않은 것이 현실이다. 이는 사회적경제 조직이 창출하는 재무적 성과대비 사회적 성과에 대한 측정이 어려운 이유에서 기인하며, 비록 재무적 성과가 미비하더라도 사회적 성과를 고려해 필요한 자금을 지원해야 한다는 일종의 사회적 합의나 결정 보다는 집행기관마다 자기 의사결정구조에 의해 주관적으로 승인되고 있는 한계와도 맞물린다.


한계지점 2 ? 수요자적 측면

한편, 자금을 공급하는 분들의 이야기를 들으면 사회적경제조직들이 상환가능성이나 성장가능성이 높지 않다는 이야기를 공통적으로 한다. 이는 무엇에서 기인하는 것일까? 그림에서처럼 사회적기업과 마을기업은 초기 성장과정에서 죽음의 터널을 지나는 동안 정부의 보조금을 딛고 BREAK EVEN을 넘어서는 경우가 많다. (이 경우 협동조합은 조합원의 출자금이나 조합원 차입금이 인내자본이 될 것이고, 소셜벤처라면 엔젤투자자들의 투자금이 될 것이다.)

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그림  Social & Financial Value Creation
출처 TOMORROW'S PEOPLE. 'Can Social Finanace Meet Social Need' (p.17)


그런데 문제는 이 과정동안 지원금이 고갈되고 나면 재정적으로 자립을 해야 할 곳들이 실상은 많지 않다는 데 있다. 국회 환경노동위원회 소속 주영순 새누리당 의원이 한국사회적기업진흥원으로부터 제출받은 ‘2013년(2012년 기간) 사회적기업 경영공시 현황’ 자료를 분석한 결과, 경영공시에 참여한 81개 기업 중 흑자를 낸 곳은 18개(22.2%) 기업에 불과하다는 발표를 한 적이 있다. 또한 사회적기업의 손익계산서를 보면 영업이익은 마이너스임에도 불구하고 흑자를 내는 경우를 종종 볼 수 있는데, 이는 보조금이 편입되어 영업외 이익을 통해 영업 적자를 상쇄하기 때문이다. 따라서 보조금이 지원되는 한시적 기간을 가정하여 사회적기업은 영업이익을 높이거나 비용을 절감함으로서 실질상의 적자를 흑자로 전환시키려는 노력이 필요하다.

이런 상황을 타계하지 못한 상태에서 융자신청이 들어오게 되면 사실 아무리 비영리기관이라 하더라도 승인하기가 쉽지 않다. 재정적 난맥을 타계할만한 특단의 대책이 없는 한, 결국 융자금은 회사의 부채비율을 높일 것이고, 매출을 일으킨다 하더라도 빚을 갚는데 급급한 ‘한계기업’으로 계속 살아가야 하기 때문이다. 이 말은 금융기관이 융자금 손실을 감수해야 한다는 말과 크게 다르지 않다.


새로운 방법들이 주는 시사점 

결국 수요자는 사회적 가치 외에도 재무적 건전성을 확보하려는 노력이 더욱 제고되어야 할 것이고, 공급자는 이들을 위한 더 많은 재원을 조성하는 것, 그리고 이들의 상황에 맞는 금융상품과 심사·관리기법을 고도화 하는 것이 현재의 과제라고 하겠다. 

이러한 관점에서 필자가 최근 관심을 갖게 되는 몇 가지 방법들이 있다. 하나는 보조금과 투융자를 섞어 효과적으로 대응하는 방법에 대한 것이고, 또 하나는 현금흐름을 중심으로 융자를 검토하는 방법에 대한 것이다.

보조금과 투융자를 섞는 방법은 1960년대 포드재단이 처음 PRI(Program Related Investment)라는 방식으로 시도했다가 최근에는 Mission Related Investment, Layered investment 또는 Catalytic first-loss capital Investment 등으로 개념이 진화되었는데, 핵심은 대상사업자의 상황에 맞게 자금집행의 방식을 다양하게 설정하고 투자 방식도 고도화 하여 종국에는 기업 성장과 투자 수익을 함께 거두려는 시도이다.  

한편, 융자의 리스크와 관련하여 가장 큰 판단기준의 하나는 담보가 있느냐와 없느냐로 볼 수 있는데, 사회적경제 조직들이 대부분 담보능력이 없다는 것에 기인하여 담보대출이 아닌 신용대출로 융자를 집행해야 하는 경우, 해당 사업자의 현금흐름을 분석하여 필요한 유동자금을 적정이자의 대출로 집행하여 주는 것이다. 이 방법은 회비나 기부금 구조로 이루어진 비영리기관에도 적용이 가능할 수 있기 때문에 사회적금융의 대상을 확대할 수 있다는 점에서 의미가 있다고 하겠다.(이번 달에 영국 빅소사이어티 캐피털은 최근 비영리기관에게 담보없이 현금흐름만으로 대출해주는 30만파운드 규모의 펀드를 제공했다.)


앞으로의 과제는 여전히 본질

현재 한국의 사회적금융의 과정을 지켜보고 있으면, 아직은 민간이 그 흐름을 주도하고 있으며 최근 사회투자기금과 같이 민관이 함께 협력하는 방식도 새롭게 시도되고 있다. 그러나 경계해야 할 지점이 있다. 양적 팽창과 고도화를 추진하는 과정에서 본질이 왜곡되어 처음의 취지를 잃어버리는 경우가 종종 일어나기 때문이다. 그라민 은행이 전 세계의 귀감이 되면서 오히려 투기자본들이 마이크로크레딧의 탈을 쓰고 개도국의 금융을 왜곡시키고 있는 것이나, 지난 이명박 정부에서 휴먼예금을 활용해 미소금융을 만들었지만 관치적 방식이 오히려 독립성을 침해하고, 실적과 리스크관리 중심으로 변질되어 정작 필요한 사람들에 집행되지 못한 경우가 중요한 사례이다. 최근 서울시가 추진하는 사회투자기금은 물론 여야가 발의한 사회적경제기본법 상의 사회적경제 발전기금 역시 그러한 위험을 내포하고 있다. 업의 본질을 잃지 않고 발전하기 위해서는 본래의 취지와 현장의 경험들을 잘 지켜볼 필요가 있다. 어쩌면 앞으로의 과제는 이러한 양적 팽창이나 고도화 보다 업의 본질을 잃지 않는 것이 아닌가 생각된다.
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2014/11/21 16:56 2014/11/21 16:56

[제111호 사회적경제리포트] 사회적금융 어디까지 왔니?

사회적금융 어디까지 왔니? 사회적 금융, 사회적 투자가 사람들의 입에 회자되어 온지도 어느새 2년이 넘어간다. 그동안 우리의 발걸음은 어디까지 왔나? 현장에 발을 담고 있는 실무자로서 그동안의 변화와 과제 몇 가지를 짚어본다. 한국사회투자
김홍길 팀장
도시에서 삶과 복지의 공동체를 꿈꾸다 의료생활협동조합이 목표로 하는 ‘건강’은 사회적 차원에서 추구되어야 하는 것이다. 그렇기 때문에 의료협동조합은 지역사회의 필요를 해결할 수 있도록 더 많은 역량과 자원을 확보해야한다. 1차 의료를 중심으로 지역사회의 건강을 챙겨왔던 의료협동조합. 이제는 지역사회에서 더 많은 역할이 요구되는 시점이다. 안산의료생협
한상운실장
[현장중계] 협동의 경제학 사회적경제의 규모화 사회적경제 조직 간의 협력은 사회적 기업이 직면한 도전을 넘어서고 미션을 더 효과적으로 달성하기 위한 방안으로 주목받고 있습니다. 국내에서 시도되고 있는 협력 사례는 무엇이 있는지 함께 살펴보겠습니다. 희망제작소
김선재 연구원
사회적경제 서비스발전법·사회적경제법, 내달 3~4일 공청회 여야가 사회적경제기본법 제정안에 대해 12월 3~4일, 이틀에 걸쳐 공청회를 개최한다. 사회적경제기본법 제정안과 공공기관의 사회적 가치 실현에 관한 기본법 제정안에 대한 이야기를 할 예정이다. 머니투데이
서울시, 세계 사회적경제 초대 ‘의장도시’로 선출 국제사회적경제협의체의 초대 의장 도시로 서울시가 선출됐다. 협의체는‘사회적경제 발전모델’을 개발하자는데 뜻을 모았고 사회적경제연합체와 사회적경제지원조직을 만드는 것에 대한 필요성도 공감했다. 머니투데이
비영리단체 단디하소 제 7회 '2014 비영리 미디어 컨퍼런스-체인지온 2014' 단디하소가 부산에서 열렸다. 이날 SNS등의 소통형 미디어와 비영리단체들의 연결관계의 필요성과 모금을 할 수 있는 기부앱을 만드는 IT기술 활용방법에 대한 강의도 진행되었다. 그 외에도 여러 사례들을 소개하는 시간을 가졌다. 블로터앤미디어
'사회적경제' 칼폴라니연구소 아시아지부 서울에 둥지 칼폴라니 연구소 아시아 지부가 내년 초 서울에 문을 연다. 연구소는 아카이브 구축, 대중강의 국제 컨퍼런스 개최등의 역할을 하고 있다. 이번 협약에서는 공동연구, 지식재산 공동 활용, 우수사례 공유등의 내용이 담긴다. 연합뉴스
협동조합 3000개 중기 협동조합에 정보화 지원 중소기업기술정보진흥원과 한국사회적기업진흥원이 업무협약을 체결했다. 소외된 영세중소기업과 사회적기업의 정보화 격차 해소와 효율적인 경영활동에 일조할 것으로 기대를 모으고 있다. 아주경제
도봉시민햇빛나눔발전소 1호 활짝 서울 도봉구의 도봉시민햇빛발전 사회적협동조합이 발전소를 설치하고 준공식을 개최한다. 신재생에너지 보급을 통해 기후변화에 대응하고, 수익은 이웃의 전기요금등을 지원하는 지속가능한 복제체계를 구축할 예정이다. 시민일보
협동조합다운 농협 향한 첫 걸음, 공정한 선거운동" 농협이 협동조합다워지는 첫걸음은 조합 내 민주주의의 실현에 있다. 그래서 오는 3월 조합장 선거에 관심이 쏠리고 있다. '바로가기민주사회를 위한 변호사 모임'은 세가지 대안을 제시했다. 예비후보자 등록, 자유로운 선거운동 허용, 대담 또는 토론회 개최 허가 등이 그 내용이다. 프레시안
협동조합 학생이 가격 정하고 엄마는 ‘매점 아줌마’로 학생들이 간식이나 문구를 사러 가는 학교매점을 학생, 학부모, 교사들이 손수 운영하는 학교가 늘어나고 있다. ‘학교 협동조합’을 통한 방식이다. 독산고에서는 ‘독산누리 사회적협동조합’이 운영되기 시작했다. 한겨레
사회적기업 “봉제노동자와 협업하면 창의적 제품 나와” 매뉴팩처 뉴욕은 의류 생산 공정을 모든 구성원이 함께하는 기업 모델을 만들어낸 사회적기업이다. 이들은 고객과의 접근성을 통해 중국의 낮은 인건비를 돌파했다. 지역기반으로 일을 하면서 제품 개발과 생산에 드는 비용을 줄인 것이다. 또한 봉제 노동자와 디자이너가 협업을 하면서 더 창의적인 제품을 만들고 있다. 한겨레
꾸준히 미래를 준비하는 청소년들의 사회적기업, ‘꾸미준사업단’ 꾸미준사업단의 ‘꾸미준’은 ‘꿈을 가지고 미래를 준비하는 청소년’이라는 뜻으로 고양열린청소년쉼터를 나왔지만 원가정 복귀가 어려운 청소년들을 위한 자립지원 사업을 하는 사회적 기업이다. 꾸미준에서는 청소년들에게 다양한 직업교육을 제공한다. 내일신문
반죽한 빵 오븐에 넣으면… 달콤~ 고소~ ‘꿈꾸는 윙빵’ ‘윙장애인보호작업장’은 장애를 가진 자녀를 둔 엄마들이 만든 사회적기업이다. ‘우리 아이들도 일을 잘 할 수 있다는 것을 보여주자’는 것이 원동력이 됐다. 3년이 지난 지금 맛있는 빵은 만들어 내는 곳으로 소문이 나 성장 중이다. 경기일보
사회적경제 사회적경제 관련法 해외 사례… 스페인 노동부가 정책 통합·총괄 한국의 특수성을 고려해 사회적경제기본법을 제정해야 한다는 목소리가 나오고 있다. 한국은 정부가 사회적경제를 양성한 측면이 커서 정부의 역할이 중요하다. 그러므로 사회적경제기본법에는 각 부처의 정책과 사업을 통합, 조율할 수 있도록 하는 방안이 담겨야 한다. 문화일보
공유경제 ‘공유경제’와 SNS 공유경제가 생활 속에 자리를 잡으면서 점점 성장하고 있다. 공유경제는 기업의 수익이 곧장 사회적기여로 연결되는 구조로, 착한 경제라는 측면에서 정부와 지자체들이 주목하고 있다. 정부는 공유경제의 잠재력을 바탕으로 법 문제, 공유기업 인증과 투자등의 문제를 해결하기 위해 적극적으로 나서야 한다. 공익적인 사회 공유문화를 확대해 나가야 할 때이다. 울산매일
"청년들이여, 사회적기업가를 꿈꾸는가" 2014 사회적기업 캠프가 11월 21일과 28일 개최된다. 프라임경제
협동조합 전문 경영인 교육과정 참가자 모집 서울대학교에서 협동조합 경영인·활동가 육성을 위한 교육과정이 열린다. 아시아경제
성남시 협동조합 현장 전문가 교육과정 개설 성남시가 협동조합 현장 전문가 교육과정을 개설한다. 경기일보
사회적경제 영국, 부족한 자금 지원은 비영리부문에서의 혁신을 몰아낸다. 영국의 국회의원인 Lisa Nansy는 조사를 통해 정부와 비영리 부문이 맺을 수 있는 협력 관계에 대한 의견을 제시했다. 비영리부문에서는 늘 지속가능한 지원을 받는 것에 대해 걱정을 한다. 재정 지원은 비영리부문이 조달하는 자금의 많은 부분을 차지한다. 그런데 요즘 그 보조금이 줄어들고 있어 걱정을 불러일으키고 있다. 정부와 지속적인 계약을 맺기 위해선 올바른 규칙을 만드는 것이 필요하다. 규칙을 토대로 정부가 자금조달을 하고 그와 더불어 인력 부족 문제도 해결할 수 있다. 현재 비영리부문은 적합한 자원봉사자를 찾기 어려워하고 있다. 자원봉사자를 연결해주는 웹사이트도 있지만 만족스럽지 못하다. 정부가 나서서 자원봉사자와의 연결을 돕는다면, 비영리부문에서는 훌륭한 가치관을 가진 뛰어난 인재를 찾을 수 있을 것이다. 자원봉사자가 높은 강도의 일을 무보수로 하는 문제도 해결할 수 있다. '지역 재투자'법은 사회투자를 이끌어낼 수 있을 것이다. 투자자가 어디에 투자하고 있는지 알 수 있게되어 동기부여가 잘 되기 때문이다. civil Society
영국, 공공부문 삭감: 공공부문의 스핀아웃을 위한 기회일까? 공공부문의 일자리가 갈수록 줄어들고 있다. 이런 현상을 서비스가 독립적인 비즈니스가 되기 위한 방법이라고 생각하면 어떨까? 공공부분이 줄어들면서 정부가 스핀아웃(일부 사업이나 신규 사업을 분리하여 전문회사를 만드는 것)을 돕고 있다. 스핀아웃한 기업들은 스스로 아이디어를 내고 회사의 법적 형태를 결정하며 영리기업이 되기 위해 준비하고 있다. 또한 기존의 기업들과 파트너십을 새로 설정할 방법도 모색하고 있다. 현존하는 스핀아웃연구들은 새로운 스핀아웃 기업에게 더 큰 자유와 기회를 제공하며, 제품과 서비스의 품질을 더 높일 수 있게 도와준다. 공공부문의 스핀아웃은 매우 현실적인 대안이 되고 있다. guardian
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사람과 사람, 경제주체 사이의 연대, 협력을 통해
이윤과 경쟁 중심에서 호혜와 우애를 기반으로 한
새로운 '사회적 경제 생태계(Social Economy Ecosystem)'를 만들어갑니다.
2014/11/21 16:45 2014/11/21 16:45